专业服务公司的管理

★专业服务公司成功的关键，在于管好两类资产：人才和客户！

★比肩彼得?德鲁克、迈克尔?波特的专业服务管理大师大卫?梅斯特代表作！

★专业服务公司普华永道、德勤、金杜、Fesco、美世、史宾沙、海德思哲、亿康先达、韬睿、世达……深度认可并力荐。

★畅销全球50万册！

| 作者简介 |MANAGING THE PROFESSIONAL SERVICE FIRM大卫·梅斯特（David H. Maister）国际公认的专业服务机构管理界的，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖全球，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。

大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业团队的管理》《值得信赖的顾问》《专业精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚—克罗地亚语及中文。

他现居美国马萨诸塞州波士顿，联系方式是：

电话：1-617-262-5968电邮：David_Maister@msn.com网站：www.davidmaister.com

对于在专业服务领域不断超越自我、视野拓展到全球、意欲比肩国际品牌的中国公司来说，这是一本很值得推荐的好书。大卫·梅斯特针对专业服务公司的特殊管理模式、公司团队和客户等管理者需要洞悉的各个维度，以其深厚的理论结合实践总结出精辟的方法论，即使我们身处不同的经济形态和时代，也可以从中获得很多有见地的指导。
——张　毅 金杜律师事务所中国区主席
如何建立一支高素质的团队，如何激发这些团队成员的潜力，并通过共同的目标和价值观为客户提供卓越服务，这是专业服务公司管理面临的大挑战。本书围绕专业服务公司管理的关键维度做了深入浅出的阐述，不少观点非常值得借鉴。
——徐沪初 普华永道思略特管理咨询公司大中华区总裁
作为专业服务管理领域国际公认的教授，大卫·梅斯特将管理理论和实用建议紧密结合，对专业人士和管理者在服务客户、职业发展和管理服务公司方面都带来深刻的启迪和切实的指导。该书对专业服务公司管理者尤其有益，可以帮助他们实现客户、员工和经济效益之间的巧妙平衡。
——郝　杰 北京外企人力资源服务有限公司董事、总经理
像会计师事务所这样的专业化组织如何运行和管理，本书不仅提供了很多维度的实践经验，还蕴含着不少值得学者们深入思考和检验的理论假说。
——吴　溪 中央财经大学会计学院教授

| 目　录 |

MANAGING THE PROFESSIONAL SERVICE FIRM

赞誉

作者简介

译者简介

中文版序

译者序

前言

| 第一部分 |　基本问题

第1章　关于平衡的问题 2

杠杆率和客户 3

杠杆率和员工 6

杠杆率和经济效益 7

“顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例 8

公司增长与盈利能力 14

总结：杠杆率的关键作用 16

第2章　专业服务公司的生命周期 19

专家型服务公司 21

经验型服务公司 22

程序型（效率型）服务公司 24

其他差异 25

启示 26

第3章　盈利：健康因素与卫生因素 29

健康因素和卫生因素 30

管理利润率 32

管理劳动生产率 33

管理杠杆率 34

盈利与增长 34

结论 36

第4章　解决授权不足的问题 38

为什么授权不足是个问题 39

授权不足的原因 40

解决授权不足的问题 42

解决授权不足问题的其他策略 45

结论 46

| 第二部分 |　关于客户的问题

第5章　业务开发的一揽子安排 48

在每项活动上投入多少时间 50

第6章　倾听客户的需求 55

为什么要倾听客户的需求 56

倾听客户需求的各种方式 56

结论 62

第7章　工作质量高不代表服务质量好 63

第8章　服务质量管理体系 71

如何实现良好的客户服务 74

如何开始实施客户反馈系统 84

反馈问卷的其他用处 85

结论 85

第9章　针对现有客户开展市场营销 86

为什么现有客户是好目标 86

赢得新客户的重要性 88

为什么专业服务公司会相对忽略现有客户 89

如何实现目标 91

为客户量身定制业务开发方案 93

结论 97

第10章　客户如何做选择 99

购买者的感受 100

购买者看重的是什么 102

结论 108

第11章　吸引新客户 109

首选营销手段 110

替补手段 116

结论 119

第12章　管理营销投入 121

存在的问题 122

管理营销投入 123

小团体的力量 125

结论 128

| 第三部分 |　关于人力资本问题

第13章　关注自己的资产 130

制定解决方案：个人战略计划 134

如何加速资产积累 137

结论 140

第14章　如何建设人力资本 141

工作分配 142

辅导 144

对合伙人的培训 145

扩充公司的知识库 146

对承接的项目类型进行管理 148

第15章　动力危机 149

动力在专业工作中的重要性 151

动力和招聘程序的关系 152

专业人员的心态 154

动力和监督管理风格的关系 155

了解工作意义的重要性 157

激励与晋升的关系 158

结论 160

第16章　人员配置的重要性 161

建立一个“好的”工作分配与人员配置系统应该

考虑哪些要素 162

工作分配与其他制度的关系 165

谁应该负责分配工作 167

第17章　合伙制的含义 171

第18章　应对人力资源危机的挑战 176

从劳动力资源富足到劳动力资源受限 177

专业服务公司的应对措施 179

提高劳动生产率的战略 181

寻找替补资源的战略 186

结论 189

| 第四部分 |　管理问题

第19章　公司领导者如何更有效地发挥作用 192

优秀的教练会如何做 195

公司领导者如何分配时间 198

谁适合做教练 201

如何考核公司领导者的业绩 202

公司管理者的压力 204

第20章　如何制定战略 207

战略规划的内容有哪些 209

应该由谁来制定战略 209

个人战略规划 214

公司管理层在战略制定中的角色 215

启动战略制定工作 218

第21章　速成战略 220

速成战略的不同之处 222

教练的角色 224

| 第五部分 |　合伙制问题

第22章　如何对合伙人绩效进行考核和辅导 228

第一步：明确绩效考核标准 229

第二步：设计合伙人的绩效考核和辅导流程 232

第三步：过程的实施 234

结论 237

第23章　合伙人薪酬分配的艺术 238

论资排辈的薪酬分配制度 239

以绩效为基础的薪酬分配制度 241

计量和评判 242

评判系统的特点 243

选择评判员 244

确定标准 245

在充分掌握信息的前提下做出的评判才是好的评判 247

做出决定 249

对决定做出说明 250

披露 250

在过去和现在之间把握好平衡 251

薪酬和战略 252

第24章　合伙人薪酬分配模式 254

第25章　分切馅饼 264

律师事务所的规模对合伙人薪酬分配并无

影响 268

其他回复：每类合伙人分别获得多少薪酬 269

众口不一 272

第26章　合伙企业的治理 273

什么使得专业服务行业如此不同 274

战略与治理 276

新兴标准 277

合伙人委员会 278

首席合伙人 279

管理团队 281

管理合伙人 281

薪酬委员会 282

对治理架构进行评估 283

| 第六部分 |　关于多地点问题

第27章　“一体化”公司 286

何谓“管理有方” 287

“一体化”管理体系 288

保持“一体化”公司文化 291

招聘 292

培训 293

“自己培养”的专业人士 294

避免合并 295

控制发展速度 295

有选择性地承接业务 296

为员工安排新工作 297

薪酬 297

研发投入 299

沟通机制 300

没有高低贵贱之分 301

尊重民意的治理模式 302

结论：潜在弱点 303

第28章　“猎人”公司和“农民”公司 305

第29章　发挥网络的作用 311

放权给地方成员机构 313

寻求在多个地点开展业务的客户 315

　　《专业服务公司的管理（经典重译版）》：
有很多因素会影响这三个目标之间的协同一致，其中一个因素尤为突出，即初级、中级和资深员工的比例，我们称之为公司的“杠杆率”。为了解这个因素的重要性，我们可以分别分析一下它与公司的三个目标之间存在的关系。杠杆率和客户
一家公司的人员组成架构(即初级、中级及资深员工的相对比例)主要由(更确切的说法是应该由)工作本身对员工技能的要求来决定，换句话说，由公司所承接项目中包含的初级、中级和高级难度任务的比例来决定项目应配备人员的组成架构。客户服务一般分为三种类型：专家型服务、经验型服务和程序型服务。
在专家型服务项目中，客户遇到的往往是专业或技术知识领域中最前沿的问题，或者至少可以说是极其复杂的商业难题。提供这类专业服务的三个关键要素是：创造力、创新意识，以及能在探寻新方案、新概念及新技术的过程中发挥先驱引领作用。简单来讲，就是要具备用新思路解决新问题的专业能力。提供专家型服务的公司是以其员工具备的高端专业技能为基础来出售服务的。因此，提供专家型服务的公司向目标客户打出的宣传语是：“聘请我们吧，因为我们的专业智慧无与伦比。”
专家型服务项目所配备的人员通常是具备极其出色的专业技能，但同时也要求获得极高报酬的专业人士。在这类项目中，几乎没有哪项工作有固定的程序可以沿用，因为每个项目都是“一次性”的。因此，试图用初级员工与这些顶尖专家配合，以便发挥杠杆率作用的机会相当有限。尽管这类项目可能涉及重要数据的收集及分析(此项工作通常由初级员工完成)，但即使是这样的任务也无法预先进行明确的界定及分工，在项目推进的过程中起码需要中级专业人士(项目管理人员)的持续参与。因此，在专家型服务项目中，相较于中、高级员工，初级员工投入的时间要少。
在经验型服务项目中，虽然客户会强烈要求按照其各种特殊需求“量身定做”解决方案，但在项目执行过程中，相对于专家型服务项目，经验型服务项目对创新意识及创造能力的要求比较低。在为这类项目提供服务时，对于所需解决问题的本质，专业服务公司并不会感到陌生，并且可以借鉴其他类似项目所采取的解决方案。当客户遇到这类问题时，会习惯性地寻找对解决自身问题具备丰富实践经验的专业服务公司，而专业服务公司则向客户出售知识、经验和专业判断力。因此，提供经验型服务的公司会以这样的方式来推销自己：“聘请我们吧，因为我们拥有丰富的实践经验，在这类问题的处理上游刃有余。”
经验型服务项目所涉及的问题或多或少是专业服务公司所熟悉的，因此，至少有部分项目任务(尤其是项目初期的工作)可以事先预知并根据难易程度进行合理分配。这样，初级员工将有更多的机会参与到项目中。
程序型服务项目通常涉及人们常见又比较熟悉的问题。这类项目虽然也需要针对客户的特征及需求制定解决方案，但是项目的实施步骤可以按部就班地有序推进。客户可能本身就有能力和资源来承担这项工作，但它们还是会聘请专业服务公司，原因有很多，比如说：为了提高效率，或者是出于旁观者清的考虑，或者是因为缺乏人手，自己的员工还要承担其他更重要的工作。因此，专业服务公司向这类客户出售的是程序、效率和时间。提供程序型服务的公司的广告语是：“聘请我们吧，因为我们知道该怎样做，可以高效地帮助你实现预期效果。”

| 前　言 |MANAGING THE PROFESSIONAL SERVICE FIRM专业服务工作从两个方面对专业服务公司的管理提出了特殊挑战。首先，专业服务是一项定制化程度很高的工作。专业服务公司必须对定制化活动进行有效管理，因为在此类活动中，几乎没有哪个步骤可以通过可靠的常规做法来执行，甚至没有可靠、通用的管理信息。工业领域或大众消费领域的管理原则和方法都是以实现重复性工作任务的标准化，并对其进行监督和营销为基础的，因此这些原则及方法在专业服务领域不仅不适用，甚至可能会导致危险性错误。

其次，大多数专业服务都要求与客户进行大量的面对面互动。这意味着质量和服务的定义都具有特殊含义，必须加以妥善管理，同时这也对杰出管理者应该具备的特殊技能提出了要求。

专业服务具备的这两个特征（定制化和直接与客户接触）要求专业服务公司吸引（并留住）高技能专业人才。正因为如此，专业服务公司成为“我们的资产就是我们的人才”这一广为人知的说法的最佳代言人。与其说专业服务公司销售给客户的是公司本身所提供的服务，倒不如说是某位专业人士（或者是由专业人士组成的团队）所提供的服务。

由此得出的主要结论就是专业服务公司必须同时在两个市场中展开激烈较量：一个是服务“输出”市场，另一个是生产资源（即专业劳动力）的“输入”市场。这两个市场的需求之间存在矛盾且相互制约，为在两个市场之间寻求平衡，专业服务公司在管理方面面临着特殊挑战。

本书的内容均源自过去10年间我在20多个国家的各类专业服务公司中从事顾问工作的经历。在此期间，我与会计师、精算师、建筑师、咨询师、高管猎头、律师、公关顾问、广告公司、工程公司、理财经理、投行、房地产公司及其他专业服务公司开展了密切合作。

许多专业人士可能会惊讶地发现，他们所属的行业与其他性质截然不同的专业服务行业被归为了一类。虽然专业服务公司所面临的管理问题明显不同于工业领域或大众消费领域，它们需要构建一套属于自己的“管理理论”，但是，同样显而易见的是，尽管存在诸多不同，但不论专业服务公司具体从事哪个行业，它们所面临的问题非常相似。在刚开始工作的时候，我只是把这些看法当作假设。我在10多年间对多个专业服务行业的众多公司进行的观察证实，这些看法都是事实。

当然，本书的部分内容相对而言更适用于某些专业服务行业。关于合伙制企业治理问题的讨论对于采用有限公司组织形式的专业服务公司而言，相关度比较低，但也不能说毫不相干。我曾经遇到过多家采用有限公司运营模式的合伙制律师事务所，也遇到过多家遵循合伙制企业运营规则的有限公司。我希望“合伙制”这一专业术语不要对读者造成干扰，也希望来自各个专业服务领域的读者都能得到启发、有所感悟。

大卫·梅斯特于美国马萨诸塞州，波士顿市