明茨伯格管理系列

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总目录
明茨伯格论管理
版权信息
总序 明茨伯格的背影
致谢
前言 我们的组织世界
第一部分 论管理
第1章 管理者的工作：传说与现实
管理工作的一些传说与现实
再谈对管理工作的基本描述
如何进行更有效的管理
第2章 塑造战略
战略既是对未来的规划，也是源自过去的模式
战略不一定全都来自事前的深思熟虑，也可能是在实践中逐步形成的
有效战略以各种奇怪的方式形成
战略调整是极为短暂的剧烈变革
故此，战略管理指的是塑造思想和行动，控制与学习，求稳求变
第3章 左脑规划，右脑管理
人类大脑的两个半球
源自右脑的管理
对左脑的启示
第4章 在管理中把分析和直觉结合起来
评《管理决策的新科学》
西蒙当前的直觉观
分析与直觉的长处及弱点
战略决策中分析扮演的角色
管理信息系统在信息处理中的角色
战略决策中规划（和规划者）的角色
第5章 培训管理者，而非MBA
申请者的输入
内容的生产
MBA的产出
第二部分 论组织
第6章 源起结构：组织的基本属性
组织各部分及员工
组织结构的本质
环境中的结构
组织的基本类型
第7章 创业家型组织
基本结构
创业家型组织的环境
创业家型组织里战略的形成
与创业家型组织有关的一些问题
第8章 机械化组织
基本结构
机械化组织的外界条件
工具式机械化组织和封闭系统式机械组织
与机械化组织有关的若干问题
机械化组织的战略形成
第9章 多元化组织
基本的事业部制结构
形成多元化组织的条件
向多元化组织演变的各个阶段
与多元化组织有关的一些问题
第10章 专业化组织
基本结构
专业化组织的形成条件
专业化组织的战略形成
与专业化组织有关的一些问题
第11章 创新型组织
基本结构
创新型组织产生的条件
创新型组织的战略形成
与创新型组织有关的一些问题
第12章 意识形态和教会型组织
组织意识形态的发展
教会型组织
教会型组织的形式
覆盖在传统组织上的意识形态
第13章 政治和政治型组织
组织里的政治
组织中的政治博弈
政治型组织的形式
政治型组织的生命周期
传统组织结构中的政治
政治在组织中的职能角色
第14章 结构之外：有效组织的力量和形式
汇总与分解
七巧板和积木
形式和力量
组织结构
结合
转化
矛盾
能力
后记：组织的生命周期模型
第三部分 论我们的组织社会
第15章 该由谁来控制企业
“企业国有化”
“企业民主化”
“给予管制”
“向企业施压”
“信任企业”
“忽视企业”
“诱使企业”
“归权于股东”
结论：倘若鞋子合脚……
第16章 谈谈“效率”这个脏字眼
第17章 由于管理，社会变得难以管理
注释
附记
参考文献
译者后记
拯救医疗：如何根治医疗服务体系的病
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总序
推荐序
引言
第一部分 迷思
第1章 迷思1：我们拥有一个医疗健康服务体系
第2章 迷思2：医疗健康服务体系正在走向失败
来自成功的折磨
付出更多，得到更少？
第3章 迷思3：医疗健康服务机构，甚至整个医疗健康服务体系的问题，都可以通过更多的英雄式领导力得以解决
英雄式领导力的地位
英雄式领导人
其实最需要普通的领导者
第4章 迷思4：医疗健康服务体系可以通过更多的管理工程得以修复
风尚、谬误和愚蠢
再造医疗健康服务
困惑时，就重组
不能摆脱真实市场时，就利用模拟市场
疯狂的兼并
关于规模的迷思
保住婴儿
第5章 迷思5：医疗健康服务体系可以通过加强分类和商品化以方便做更多计算
为了计算而分类和商品化
类别之外，跨类别，类别之下
关于测量的迷思
分析师，请先分析自己
第6章 迷思6：医疗健康服务体系可以通过增加竞争得以修复
美国式竞争是可以仿效的榜样吗
波特和泰斯伯格关于竞争的“正确方式”
竞争必然会促进创新吗
这真的和竞争有关吗
竞争的成本
合作，而不是个体化
第7章 迷思7：可以通过更加商业化的管理解决医疗
赫茨林格关于医疗健康服务行业商业化的思考
商业化有损医疗健康服务
商业化并不会带来更好的结果
医疗之为天职
小结
第8章 迷思8和迷思9：总体而言，从效率和选择性的角度出发，医疗健康服务行业无疑应该属于私营部门，而从公平和经济性的角度出发，医疗健康服务行业无疑应该属于公共部门
大分歧？
超越粗糙与势利
为了提升质量和参与度，欢迎来到多元部门
多元部门的所有权和共有权
是多元部门、公共部门，还是私营部门
多元部门中的参与和社群
多元部门的封闭
第二部分 组织
第9章 分化
医疗健康服务行业的专业化参与者
医疗健康服务行业的四象限
医疗健康服务行业的实践
第10章 分割
不同专业实践之间的隔帘
将患者和人分离的被单
分割政府行政管理人员的围墙和楼板
第11章 整合
当心间隙
协调机制
组织形式
第三部分 重构
第12章 重构管理：超越“高层”，走向分布式管理
第13章 重构战略：探索，而非规划
第14章 重构组织：以协作超越竞争，以文化超越控制，以社区精神超越领导力
太多的分割
太多的控制
太多的领导力
太多的竞争
走向合作
走向社区精神
协作和社区精神需要的文化
第15章 重构管理实践：关怀在先，诊疗在后
嵌入管理的领导力
英雄式领导还是参与式管理
选择有缺点的管理者
共同管理
该由谁管理医疗健康服务机构
第16章 重构规模：超越经济，回归人本
第17章 重构所有权：让多元部门和共有权与公私部门并存
私营部门的角色
公共部门的角色
多元部门的角色
第18章 重构医疗：让整体大于部分之和
促进系统的观点
将整个医疗体系下载到每个部分中
通过沟通、协作和控制将各部分联结起来
实现合作自治
最后的话
作者及其背后的人
参考文献
管理者而非MBA
版权信息
致中国读者
总序
译者序
作者序
导言
第一部分 MBA之非
第1章 错误的人
第2章 错误的方式
第3章 错误的后果之一 教育过程的堕落
第4章 错误的后果之二 管理实践的堕落
第5章 错误的后果之三 公司组织的堕落
第6章 错误的后果之四 社会制度的堕落
第7章 新的MBA模式吗
第二部分 培养管理者
第8章 实践中的管理开发
第9章 发展管理教育
第10章 培养管理者之一 IMPM项目
第11章 培养管理者之二 五种心模
第12章 培养管理者之三 在岗位上学习
第13章 培养管理者之四 学习的影响
第14章 培养管理者之五 革新的扩散
第15章 发展真正的管理学院
参考文献
关于作者
管理进行时
版权信息
致读者
总序
前言
第1章 管理先行
管理怎么了
29天的管理
深深植根于管理和团体精神中的领导力
管理实践
管理的时代并非变幻莫测
博采众长
第2章 动态管理
管理特征，今昔对比
互联网对管理的影响
可测的混乱实属正常
第3章 管理模型
问题何在
寻找一个通用的模型
模型概述
管理职位上的人员
构思工作框架
安排工作日程
借助信息进行管理
全方位的沟通
单位内部的控制
用人管理
与组织外的人员联系
直接管理行动
全面管理
跨角色管理
第4章 难以述说的管理多样化
外部背景
文化背景
部门
组织背景
职位背景
现时背景
管理时尚
个人背景
个人的管理风格
管理工作的态度
新任管理者
勉强的管理者
融合一切的态度和目标
非管理者的管理
最大化管理
参与型管理
共担型管理
分配型管理
支持型管理
最小化管理
第5章 无法回避的管理难题
思考难题
信息难题
人事难题
行动难题
综合难题
我的难题
第6章 有效管理
不幸管理的组织之家
幸福管理的组织之家
选举、评估、发展有效的管理者
自然管理
附录 管理8日谈
管理至简
版权信息
总序
推荐序一
推荐序二
译者序
前言
第1章 穿越迷思去管理：什么是管理，什么不是管理
某些让人清醒的现实
管理应被当成实践而不是专业
管理不仅仅是变革
第2章 坚持不懈地管理：管理工作的种种压力
认识和再认识
互联网的影响
可以正常计算出来的混乱
第3章 管理信息、人员和行动：管理模式
一次扮演好一个角色
管理模型概述
制订计划和时间安排
信息层面
行动层面
面面俱到的管理
第4章 林林总总的管理：管理的多样性
管理：一次只做一件事
管理的外部环境
组织特性
管理中突如其来的压力
从事管理工作的人
管理手段
超越管理者身份进行管理
第5章 管理难题：难以摆脱的管理之谜
肤浅综合征
规划的难题
分解之迷局
联结的困惑
授权的两难
绩效评估的神秘
秩序的迷局
控制的悖论
对信心加以控制
行动的模糊性
变革的迷局
最终的难题
第6章 有效管理：了解管理的本质
关于有效管理者的诸多品质
管理者并非完人
不幸的各类组织
快乐地管理各类组织
甄选有效管理者
评估管理的有效性
培养管理者的有效性
自然地管理
作者简介
致谢
参考文献

　　第一部分　论管理
从某种意义上来说，20世纪或可看成是管理的时代。在20世纪的整个过程中，我们这个经济更发达的世界，显然对管理方法越来越倾心。大概可以这样说，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol，1841——1925），完成了对管理的早期重要思索；而美国，则涌现出无数作家，从弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）到彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon），引发并强化了美国对管理者和管理方法的一往情深。
这就是日本人要挑战美国工业的权威，掀起如此轩然大波的原因。一个来自全然不同文化背景的民族，在一场属于美国的比赛——管理的比赛——里打败了美国，而且这还不是头一遭。率先打败美国佬的是西欧，虽然情形没这么戏剧化（早在丰田之前，大众已经让底特律汽车三巨头——福特、通用、克莱斯勒——丢尽了颜面）。早在1968年，让-雅克·塞尔旺-施赖伯（Jean-Jacques Servan-Schreiber）出版了《美国的挑战》一书，指出美国经济成功的关键，不在于它的资源或技术，而在于它对管理方法的关注。1这下可好，美国的朋友们把这一课学了个扎扎实实，反过来教训起了美国：《欧洲的挑战》和《日本的挑战》出版了一次又一次——当然，不一定是叫这些名字。
在东欧，管理方法的重要性也显现出来。根据我们的观察，哪里出现了经济发展，哪里就关心管理方法。
当然，人们对组织的关注，总是多过对管理的关注。同样，对经济发展的关注，也多过对管理的关注。实际上，传统的管理方法现在是否仍然适用，是否阻碍了（而不是推动了）经济的发展，是一个尚存争议的问题（我在第三部分中将谈到这点）。但是，不注意研究管理方法，对组织的思考也就不能算完善。所以，让我们首先从讨论管理开始，至少，讨论一下管理真正的实践方式，而不是传统文献给管理者们灌输的老一套做法。
就从我认为该开始的地方开始吧：按照管理工作的本质，所谓的“管理者”（或诸如此类的人）整天在办公室里到底做什么事情。你读到的内容或许会让你吃惊——好吧，要是你有过亲身经历，可能不会那么吃惊。但要是你只读过几十年来的管理著作（就是这些书让人们相信管理者应该干什么），你铁定吃惊。第1章着重解释实际情况和理想情况（所谓的理想情况，指的是人们模糊地以为事情应该是怎样的。这种想法往往有误）之间的矛盾。在组织里，这种矛盾是非常普遍的，而且能造成惨重的损失。
第2章延续了相同的风格，但谈的是管理的另一个方面：发展企业战略的方法。与人们对计划过程的传统认识不同，它强调的是“塑造”战略，对管理者和组织来说，此词含义无限。
上述两章都提出，管理另有内情，它并不仅仅是人们长久以来偏爱的那种高度分析性的“理性”过程。第3章试图利用对人类大脑左右半球的研究来阐明这一点：我们只顾着讨论管理的技术分析层面，却有可能忽视了所谓“直觉”这一隐秘而又重要的过程。其后的第4章，更深入地探讨了这一主题，从若干方面为本书做了补充。它首先评价了分析和直觉之间的基本争论，接着提出了一些方法，让这两者互相配合，管理复杂的组织机构。
“论管理”这一部分的最后一章，专门为本书所写，它谈到的是上述争论的主要结果：商学院偏爱培训MBA，而不是管理者。我在本部分中指出（并在本书的最后一章中进行了更深入的探讨），这种做法对我们的组织有着严重的影响，破坏了它们的经济和社会效力。