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1.【本书已报任正非审阅】

2.【附任正非长期有效增长的思想精要】《华为增长法》附1万多字任正非关于有效增长的讲精髓，帮助读者更好地理解和掌握任正非的经营管理哲学思想。

3.【任正非指定、华为管理哲学内部主要研究者】作者胡赛雄有17年华为工作经历，业务线6年，历任华为产品线管理办副总监、全球技术服务部干部部长、华为后备干部系主任。

4.【可复制的华为增长策略】深度解析任正非领导华为30年快速增长的经营智慧；结合大量企业案例，将华为的思想方法和实践经验映射到特定企业的特定管理情景中，提供一套适合企业的切实有效的方案，解决华为理念落地“zui后一公里”的问题。

5.【攻击前进构建增长模式，纲目举张激活组织活力】从客户、利润、竞争、团队、激励、文化六大维度帮助企业从外部核心业务能力构建，从内部激活组织活力，解决在哪里增长和如何增长的问题。

6.【各行业大咖推荐】北大王宽诚讲席教授陈春花、浙江大学求是特聘教授吴晓波、《华为基本法》起草组长彭剑锋、乔诺商学院创始人龙波、TCL集团董事长李东生、双胞胎集团董事长鲍洪星、方太集团董事长茅忠群、雅迪科技集团董事长董经贵、德邦快递董事长崔维星等各行业大咖推荐。

内容简介

自1987年创立以来，华为保持了30年快速增长的奇迹。所有企业面临的增长困境，华为在发展的过程中也同样遇到过，而在华为它们都是有解的。

胡赛雄以17年在华为“运动员+教练”的视角，从实现客户增长、合理利润增长、不确定性环境下的破局增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化锻造六大方面，从外部核心业务能力构建，到内部组织活力激活，系统阐述了驱动华为长期有效增长的关键策略。

本书深度挖掘华为管理理念背后的技术诀窍和应用边界，辅以典型企业案例，目的是告诉管理者，当华为的思想方法和实践经验映射到企业的特定管理情景时，该如何将其变成一个适合本企业的有效方案，帮助企业解决从哪里增长和如何增长的问题。

作者简介

胡赛雄

华为公司原后备干部系主任

华为公司原全球技术服务部干部部长

华为公司“蓝血十杰”

《以奋斗者为本》核心编委

1998—2014年就职于华为公司，历任产品线管理办副总监、人力资源总监等职，在流程和业务体系建设方面做出显著成绩和贡献；2010年起担任华为后备干部系主任，负责中高级干部企业管理哲学学习、研讨与实践。

他对华为企业管理有全面、深入的理解和研究，并具有丰富的管理实践经验，是华为公司人力资源管理哲学编委会负责人和主要撰写人之一，也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学的教学方案主要设计者。他曾帮助50多家知名企业实现有效增长。

精彩书摘

创造增长机会，激活组织活力

现在市面上写华为的书很多，但这些书要么是单纯在讲华为的管理理念，要么是单纯在讲华为成长中的人和事，而少有人去挖掘华为管理、理念背后的技术诀窍(know-how)及其应用边界，更缺少与其他企业进行连接方面的内容和思考。尤其是在理念落地关键的“最后一公里”，这些书往往语焉不详，一些企业高管看了之后直说，华为的理念好像都对，可就是不知道自己该怎么做。我不能保证本书能够彻底解决这个问题，但我的初衷是竭尽我之所能，努力去延展自己在这方面的思考。

如何实现持续有效增长是每个管理者都要回答的问题。我认为解决这个问题的关键在于两点:一是企业要学会攻击前进，去创造增长机会;二是要纲目举张，激活组织活力。对于前者，攻击前进的能力主要包括如何实现客户增长、合理利润率的成长最大化，以及不确定性的应对战略。对于后者，纲目举张，“纲”是什么?就是我们企业的文化;“目”是什么?就是人才发展机制和激励机制。本书六个部分的内容，就是和这六个方面相对应。

第一部分内容是想告诉企业界的朋友，企业赚钱的源头在客户那里，要想办法去开源。企业要生存，就要赚钱，但企业如果把思维定格在赚钱上，可能就赚不到钱。根据我的观察，企业讲以结果为导向的多，讲以客户为中心的少。为什么?因为在大家的理解里，以结果为导向是为了保证企业自身的利益，以客户为中心是为了保证客户的利益。这两句话有本质区别吗?我们假设员工想获得年薪 A，那么他必须给企业创造毛利 B;企业要获得毛利 B，就必须从客户那里获得收入 C;企业要获得收入 C，就必须给客户创造价值 D……由此我们不难理解，这两句话只是角度不同而已，本质其实是一样的，以客户为中心就是以结果为导向，以结果为导向就是以客户为中心。企业一定要从思想层面认识到，客户利益和企业利益是统一而不是对立的关系。

第二部分内容是企业特别关心的利润增长的话题。很多企业日子不好过，增长乏力，所以我想给企业一些建设性的内容输入，其中最核心的一点是，企业要自我打破增长问题上的思维局限。比如，看到同行不增长，自己增长了5%~10% 就沾沾自喜，要知道社会成本是在不断上升的，企业只要一算账，就很容易发现这样的增长率其实是“温水煮青蛙”。再比如，企业要均衡发展，单纯追求利润或规模都不可能支撑企业长久生存。华为在增长上的两点经验是值得很多企业学习的:一是高目标快速突破和占领当前机会窗，二是不计成本地争夺未来的战略制高点。

第三部分是企业如何破局增长，同时涉及企业的动态管理。这部分阐述了企业如何跳出当前的生存局限，去提高前置性布局能力，积极创造机会，让企业进入战略无人区，攫取高价值，实现更高层次的生存与发展。同时在内部管理上，企业要懂得如何利用矛盾，引导矛盾的发展，在矛盾的运动中前进。在一些人的认知里，利润等于收入减去成本，这其实只是财务上的计算方法;在经营上，利润的本质是未来的不确定性风险。因此，企业要想活得更好，就必须想办法争抢未来，并处理好未来和现在的关系。在这个过程中，企业一定会出现各种新情况、新问题，确定性与不确定性并存，这时企业就需要实事求是，在实践中总结适合自己的最佳管理实践，化繁为简，找到简单有效的管理办法。

第四部分内容重点阐述如何打造能创造业绩增长的人才团队。绝大部分企业对人才不可谓不重视，可在人才发展上真正有实效的却寥寥无几，问题的关键是人才观念不正确，人才出不来。比如，人才是成本还是资本?把人才看成成本，管理上就是降本思维;把人才看成资本，管理上就是增值思维。再比如，人才是英雄还是平凡人?把人才看作英雄，就只能得到人才稀有的结果;把人才看作平凡人，就能产生“人才倍出”的效果。此外，观念正确了，还要有一套简单可行的人才机制。华为的人才机制非常实用且适用，特别值得推荐，它就像一个选拔和淘汰的筛子，通过挑战性的实践任务，把人才自然筛选出来。

第五部分内容是阐述企业的增长驱动机制，即如何强健内部的价值链管理，打通内部的“任督二脉”，让价值源源不断地导入企业。企业在这方面犯的错误非常多，典型的有三点:一是人性，很多企业建章立制往往缺少人性维度的考量;二是利益驱动，目标和利益之间如何建立关联关系，这对企业来说很多时候是一笔糊涂账;三是价值评价体系混乱，价值评价注入了太多的水分，从而导致价值评价结果失真，压力传导困难。第五部分对这些现象和问题都进行了澄清和纠偏。

第六部分讲增长的内核，也就是我们说的企业文化。人们一般把文化当成软件，其实它是组织中最坚硬的东西，是组织的硬核。员工的思维方式和行为方式是从小养成的，调整起来非常困难。所以，文化建设跟业务经营不一样，业务经营强调结果导向，文化建设要强调过程导向，要通过各种鲜活的方式，潜移默化地去影响员工。但对一个企业影响最大的还是最高管理层的思想，他们的基本假设才是决定企业未来的关键。企业的很多问题其实是由最高管理层的基本假设造成的。结合自己对企业的了解，我在这一部分列出了一些典型的基本假设，并给出了自己的观点。但基本假设的改变，主要靠最高管理层自己的心灵觉醒。

前言/序言