好的品牌,应该对外具有竞争力,对内具有激励性。马丁·林斯特龙在对全球100强企业的长期观察中发现,产品的好坏、团队的效率和员工幸福感的多少,都取决于一个组织内部有多少“常识”。作者结合许多案例,提出简单易行的“五步计划”,通过改变办公室政治、技术、会议及PPT、规章制度及合规法律等方面,帮助企业跳出盲目的常识陷阱,改变不合理的规定和服务设计,恢复同理心,重塑企业的内部文化及外部竞争力。这不是纸上谈兵:在“常识工作法”基础上成立的渣打银行的“常识部”,已经成功解决了从客户服务到会计在内的十几个常识问题,常识工作法已在全球流行开来。
编辑推荐
1.国际知名商业作者马丁·林斯特龙新作
2.高效不内卷的工作法!消减繁文缛节,回归商业常识
3.《华尔街日报》畅销书,哈佛商学院教授力荐
4.前华为全球招聘总负责人冉涛,君合律师事务所合伙人史欣悦,知名战略营销专家小马宋 作序推荐
5.读管理书时大声笑并不常见,读这本书时我大笑了数十次。读完这本书,员工也可以自主改善工作质量、使客户更满意。——哈佛商学院教授艾米·C.埃德蒙森
6.无休无止的PPT、开不完的会只是工作中繁文缛节中的一部分,这种工作方式会导致士气低落,效率低下、决策错误。马丁·林斯特龙的常识工作法可以解决这些问题。——卡迈恩·加洛,《像TED一样演讲》作者
2.高效不内卷的工作法!消减繁文缛节,回归商业常识
3.《华尔街日报》畅销书,哈佛商学院教授力荐
4.前华为全球招聘总负责人冉涛,君合律师事务所合伙人史欣悦,知名战略营销专家小马宋 作序推荐
5.读管理书时大声笑并不常见,读这本书时我大笑了数十次。读完这本书,员工也可以自主改善工作质量、使客户更满意。——哈佛商学院教授艾米·C.埃德蒙森
6.无休无止的PPT、开不完的会只是工作中繁文缛节中的一部分,这种工作方式会导致士气低落,效率低下、决策错误。马丁·林斯特龙的常识工作法可以解决这些问题。——卡迈恩·加洛,《像TED一样演讲》作者
目录
献给
题记
推荐序1 回归常识,重建同理心
推荐序2 多就是少,少就是多
推荐序3 我们的人生不能坍缩到只剩PPT和聊天记录
推荐序4 所有的公司都值得用常识重塑一遍
前言 蠢事在世界各地上演
第一章 为什么我的电视打不开?
第二章 同理心到哪里去了?
第三章 与客户脱节
第四章 政治:无形的束缚
第五章 您被拒绝访问本章
第六章 给我看看你的PPT
第七章 阴影里潜伏的规则
第八章 企业界的恐惧与憎恶
第九章 抛弃过去的愚蠢行为
第十章 建立“常识部”
后记
致谢
题记
推荐序1 回归常识,重建同理心
推荐序2 多就是少,少就是多
推荐序3 我们的人生不能坍缩到只剩PPT和聊天记录
推荐序4 所有的公司都值得用常识重塑一遍
前言 蠢事在世界各地上演
第一章 为什么我的电视打不开?
第二章 同理心到哪里去了?
第三章 与客户脱节
第四章 政治:无形的束缚
第五章 您被拒绝访问本章
第六章 给我看看你的PPT
第七章 阴影里潜伏的规则
第八章 企业界的恐惧与憎恶
第九章 抛弃过去的愚蠢行为
第十章 建立“常识部”
后记
致谢
前言
作为一名商业教育者、教练和作家,我常跟那些在事业上已经取得成功但还想进一步发展的人打交道。有时候,这意味着要为那些迷失了自我的高管提供咨询服务。这种迷失可能是内在的——“我将去往哪里?”也可能是外在的——“我怎么做才能融入这家组织?”一般情况下,两者兼具。就那些与我合作的人而言,他们常常会意识到一个问题:先前让他们走上成功之路的那些技能,与他们在事业上进一步发展所需要的技能,往往是不一样的。
对组织而言,这样的结论难道不该同样适用吗?很多公司长期经营同一种业务,业绩往往也不错,以至它们都不再质疑自我。无论是人还是公司,都会对自己的优势和劣势产生一种错觉,过于专注前者而忽视后者(正所谓,当局者迷,旁观者清)。其实,很多公司并没有意识到,它们的成功不是因为各种根深蒂固的习惯、行为、规则、政策和文化;相反,它们的成功是在各种根深蒂固的习惯、行为、规则、政策和文化的羁绊下取得的。
马丁·林斯特龙多年来一直都是一位开创型的全球品牌顾问。他连续三年入选“思想家50人”全球50位最具影响力商业领袖榜。他是众多炫目创新的幕后推动者,有时人们会惊讶地发现,很多创新竟出自同一人之手。近年来,马丁重新定位自己的技能,致力于推动全球商业和文化的根本转型。无论走到哪里,他都会碰到同一个问题:常识的缺乏。
作为人类,我们遭受着一种冲突之苦:“我们眼中的自己”和“其他人眼中的我们”之间的冲突。(后者通常是正确的!)我曾经把“魔劲”(Mojo,这也是我一本书的名字)定义为“人们对当下正在做的事情所抱持的一种发自内心且形于外的积极精神”。这种精神会提升人生的意义,增强人们的幸福感,同时也会提高员工的敬业度。与“魔劲”相对的一种精神,我称为“无劲”(Nojo),是“人们对当下正在做的事情所抱持的一种发自内心且形于外的消极精神”。在“无劲”领域,我们现在可以为世界范围内的这种常识缺乏留出位置了。
在这本饶有趣味、令人愉悦和极具教育性的书中,马丁围绕陈旧过时的规则、无穷无尽的会议、糟糕的客户服务体验,以及法律和合规等问题举了很多例子,告诉我们各类组织内是多么缺乏常识性的东西。但作为一位商业和文化转型专家,马丁所做的不仅仅是修枝剪叶,他深入组织内部,挖掘根源,解决效率低下、脱离实际以及普遍存在的“拍脑袋”决策的问题。他还展示了公司内部环境与消费者痛点之间的关系。你不知道如何使用的电视遥控器和那些毫无意义的公司网站,其实都和公司内部的瓶颈有关,而这些瓶颈是公司管理层和员工看不到的,因为他们太专注内部事务以至忽视了外部体验。马丁表示(同样是令人信服的),缺乏常识的地方,往往也缺乏同理心。
以我的经验来看,一方面,当员工做分外之事时,我们通常认为他们是敬业的,因为这些事情是他们自己选择去做的。另一方面,如果他们只做分内之事,我们认为他们是“合规的”,因为这些事情是他们必须要做的。无论是你阻止了某个糟糕的决定还是某种糟糕的行为,大多数公司都缺乏相应的纠错激励机制。它们专注于当前正在做的事情,而不是那些没有做的事情。在本书中,马丁向我们展示了大多数公司没有做的事情以及它们应该做的事情,同时给出了具体的解决方案,帮助不同类型和不同规模的组织回归常识、重建同理心。
长期以来,我一直相信360度反馈可以帮助成功人士在事业上找到进一步发展的方法,同时也可以帮助他们改善职场关系。在本书中,马丁也提出了经他自己详细审定的360度反馈法。你会感到惊讶,也会觉得有趣,还会有如释重负之感。不只是你!最后,你要记住,B2B(企业对企业)或B2C(企业对消费者)这些范畴并不总是那么有效,因为归根结底,我们还是要回到H2H上,也就是人对人的模式上。这是常识。
对组织而言,这样的结论难道不该同样适用吗?很多公司长期经营同一种业务,业绩往往也不错,以至它们都不再质疑自我。无论是人还是公司,都会对自己的优势和劣势产生一种错觉,过于专注前者而忽视后者(正所谓,当局者迷,旁观者清)。其实,很多公司并没有意识到,它们的成功不是因为各种根深蒂固的习惯、行为、规则、政策和文化;相反,它们的成功是在各种根深蒂固的习惯、行为、规则、政策和文化的羁绊下取得的。
马丁·林斯特龙多年来一直都是一位开创型的全球品牌顾问。他连续三年入选“思想家50人”全球50位最具影响力商业领袖榜。他是众多炫目创新的幕后推动者,有时人们会惊讶地发现,很多创新竟出自同一人之手。近年来,马丁重新定位自己的技能,致力于推动全球商业和文化的根本转型。无论走到哪里,他都会碰到同一个问题:常识的缺乏。
作为人类,我们遭受着一种冲突之苦:“我们眼中的自己”和“其他人眼中的我们”之间的冲突。(后者通常是正确的!)我曾经把“魔劲”(Mojo,这也是我一本书的名字)定义为“人们对当下正在做的事情所抱持的一种发自内心且形于外的积极精神”。这种精神会提升人生的意义,增强人们的幸福感,同时也会提高员工的敬业度。与“魔劲”相对的一种精神,我称为“无劲”(Nojo),是“人们对当下正在做的事情所抱持的一种发自内心且形于外的消极精神”。在“无劲”领域,我们现在可以为世界范围内的这种常识缺乏留出位置了。
在这本饶有趣味、令人愉悦和极具教育性的书中,马丁围绕陈旧过时的规则、无穷无尽的会议、糟糕的客户服务体验,以及法律和合规等问题举了很多例子,告诉我们各类组织内是多么缺乏常识性的东西。但作为一位商业和文化转型专家,马丁所做的不仅仅是修枝剪叶,他深入组织内部,挖掘根源,解决效率低下、脱离实际以及普遍存在的“拍脑袋”决策的问题。他还展示了公司内部环境与消费者痛点之间的关系。你不知道如何使用的电视遥控器和那些毫无意义的公司网站,其实都和公司内部的瓶颈有关,而这些瓶颈是公司管理层和员工看不到的,因为他们太专注内部事务以至忽视了外部体验。马丁表示(同样是令人信服的),缺乏常识的地方,往往也缺乏同理心。
以我的经验来看,一方面,当员工做分外之事时,我们通常认为他们是敬业的,因为这些事情是他们自己选择去做的。另一方面,如果他们只做分内之事,我们认为他们是“合规的”,因为这些事情是他们必须要做的。无论是你阻止了某个糟糕的决定还是某种糟糕的行为,大多数公司都缺乏相应的纠错激励机制。它们专注于当前正在做的事情,而不是那些没有做的事情。在本书中,马丁向我们展示了大多数公司没有做的事情以及它们应该做的事情,同时给出了具体的解决方案,帮助不同类型和不同规模的组织回归常识、重建同理心。
长期以来,我一直相信360度反馈可以帮助成功人士在事业上找到进一步发展的方法,同时也可以帮助他们改善职场关系。在本书中,马丁也提出了经他自己详细审定的360度反馈法。你会感到惊讶,也会觉得有趣,还会有如释重负之感。不只是你!最后,你要记住,B2B(企业对企业)或B2C(企业对消费者)这些范畴并不总是那么有效,因为归根结底,我们还是要回到H2H上,也就是人对人的模式上。这是常识。
精彩书摘
就跟我当初一样,现在你可能已经开始认识到,在各种类型、不同规模的企业中,常识缺乏的问题是多么普遍和根深蒂固。这多少有一点让人感到沮丧,但常识到哪里去了呢?我们来看看常识缺乏所导致的情况:美国运输安全管理局禁止乘客在飞机上使用刀具(但从它的官方网站上可以看到,鹿角、人工骨架、地掷球和面包机是可以随身携带登机的);意大利政府出台了一项法律,禁止制售圆形冰块,原因是它们可以用作武器(方形冰块也可以用作武器,但没关系);我在亚洲的一个卫生间里看到一块指示牌,上面写着“使用马桶时不要踩在马桶圈上”。在日常生活中,这些明显有违常识的情况不仅浪费时间、消耗精力、引发怒气,而且还会让我们付出高昂的代价。一家咨询公司的研究发现,就实施多年且从未修订过的旧规章制度而言,公司每年负担的合规成本达150亿美元,而在组织内部,基于这些规则的合规管理,还会让公司付出940亿美元的成本。
这就是为什么在为机构客户提供服务时,我几乎都会在第一时间成立一个名为“常识部”的部门,致力于解决组织内的各种阻力、障碍和难关,而对于这些阻力、障碍和难关,大多数领导者和经理人甚至都不知道它们的存在。顺便说一句,“常识部”并不是一个令人腻烦、异想天开、自我感觉良好的管辖部门。它不是权宜之计,而是实实在在的措施,是抵御轻率的,有时甚至是杂乱无章的系统、流程、规则和制度的第一道防线。因为这些规则和流程会挤占资源,打击士气,并会降低生产率。
今天,我穿行于世界各地,助力组织由内而外改变自身文化。但在过去,我并不是这么做的,算起来,这也不过几年的时间。在更早的20多年里,我主要扮演的是全球品牌专家和顾问的角色。回过头来看,在我服务于微软、百事、汉堡王、乐高和谷歌等公司期间,工作重点大多放在了表面问题上。我热爱工作,但回想起来,也只是打一枪换一个地方而已。如果我想出了一个点子,而且知道决定权掌握在雇主手中,那么我就会转向下一个问题。有时我会想,无论我认为这个点子有多好,它最终取得成效的概率都只有50%,但那是公司的问题,不是我的问题。
我们来看一个典型的例子:2005年,麦当劳聘请我来改进他们推出的“欢乐套餐”。
有人可能不知道麦当劳的“欢乐套餐”,它实际上是成人套餐的儿童版。具体来讲,儿童可以在牛肉汉堡、芝士汉堡和麦乐鸡中挑一份主食,而与主食相搭配的是一小份薯条、一杯苏打水和一个影视剧的周边玩具。就儿童食物而言,这是高效率的供给方式,而且价格也不高。当然,这与你所说的减肥餐或营养餐还不能完全画等号。当时,全球趋势都指向同一个方向:“真正”的食物将会兴起,而快餐和加工食品的热潮将会退去。越来越多的文章把快餐同儿童肥胖联系在一起,不仅在美国,在整个欧洲、中东以及日本都是如此。摩根·斯普尔洛克执导的喜剧纪录片《超码的我》也已上映,影片记录了这名导演连续一个月只食用麦当劳食品对其生理和心理健康所造成的负面影响。鉴于所有这些忧虑,我有条件地接受了麦当劳的聘请,而这个条件就是由我来打造一个健康的、可激发儿童想象力的套餐,用其替代“欢乐套餐”。最终,我想出了一个概念——“梦幻套餐”(Fantasy Meal)。整个套餐围绕单一目的设计,那就是让儿童吃西蓝花。
这就是为什么在为机构客户提供服务时,我几乎都会在第一时间成立一个名为“常识部”的部门,致力于解决组织内的各种阻力、障碍和难关,而对于这些阻力、障碍和难关,大多数领导者和经理人甚至都不知道它们的存在。顺便说一句,“常识部”并不是一个令人腻烦、异想天开、自我感觉良好的管辖部门。它不是权宜之计,而是实实在在的措施,是抵御轻率的,有时甚至是杂乱无章的系统、流程、规则和制度的第一道防线。因为这些规则和流程会挤占资源,打击士气,并会降低生产率。
今天,我穿行于世界各地,助力组织由内而外改变自身文化。但在过去,我并不是这么做的,算起来,这也不过几年的时间。在更早的20多年里,我主要扮演的是全球品牌专家和顾问的角色。回过头来看,在我服务于微软、百事、汉堡王、乐高和谷歌等公司期间,工作重点大多放在了表面问题上。我热爱工作,但回想起来,也只是打一枪换一个地方而已。如果我想出了一个点子,而且知道决定权掌握在雇主手中,那么我就会转向下一个问题。有时我会想,无论我认为这个点子有多好,它最终取得成效的概率都只有50%,但那是公司的问题,不是我的问题。
我们来看一个典型的例子:2005年,麦当劳聘请我来改进他们推出的“欢乐套餐”。
有人可能不知道麦当劳的“欢乐套餐”,它实际上是成人套餐的儿童版。具体来讲,儿童可以在牛肉汉堡、芝士汉堡和麦乐鸡中挑一份主食,而与主食相搭配的是一小份薯条、一杯苏打水和一个影视剧的周边玩具。就儿童食物而言,这是高效率的供给方式,而且价格也不高。当然,这与你所说的减肥餐或营养餐还不能完全画等号。当时,全球趋势都指向同一个方向:“真正”的食物将会兴起,而快餐和加工食品的热潮将会退去。越来越多的文章把快餐同儿童肥胖联系在一起,不仅在美国,在整个欧洲、中东以及日本都是如此。摩根·斯普尔洛克执导的喜剧纪录片《超码的我》也已上映,影片记录了这名导演连续一个月只食用麦当劳食品对其生理和心理健康所造成的负面影响。鉴于所有这些忧虑,我有条件地接受了麦当劳的聘请,而这个条件就是由我来打造一个健康的、可激发儿童想象力的套餐,用其替代“欢乐套餐”。最终,我想出了一个概念——“梦幻套餐”(Fantasy Meal)。整个套餐围绕单一目的设计,那就是让儿童吃西蓝花。
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