像高手一样解决问题

　　● 利用书中提供的方法，掌握一套清晰有效的方法论，从日常工作中小的问题开始不断练习，你也成为问题解决高手，自如应对任何情境下的复杂商业问题！
● 巴黎高等商学院教授伯纳德·加雷特、加拿大麦吉尔大学德桑特尔管理学院教授科里·菲尔普斯、巴黎高等商学院教授奥利维耶·西博尼重磅力作！
● 斯坦福大学组织行为学教授奇普·希思、沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特、家乐福集团公司前董事长丹尼尔·伯纳德、路易·威登首席战略官让-巴蒂斯特·沃辛重磅推荐。

　　[法]伯纳德·加雷特
● 巴黎高等商学院教授。曾担任巴黎高等商学院MBA副院长，麦肯锡咨询公司战略顾问。曾在伦敦商学院、剑桥大学、西班牙IESE商学院担任客座教授。
[加]科里 ·菲尔普斯
● 加拿大麦吉尔大学德桑特尔管理学院教授。曾在巴黎高等商学院和华盛顿大学担任教授，荣获巴黎银行颁发的皮埃尔·维尼曼教学奖以及华盛顿大学颁发的年度教授奖。
[法]奥利维耶·西博尼
● 巴黎高等商学院教授，教授战略决策及问题解决等相关课程。牛津大学萨伊德商学院研究员，在法国、英国、美国、丹麦等国的企业及大学任职，担任战略顾问或董事会成员。
在麦肯锡咨询公司工作超过25年，担任公司高级合伙人，领导全球战略实践、消费品及零售业的相关业务。

封面
版权信息
测一测 你知道高手如何解决复杂问题吗？
前言 像高手一样解决问题
引言
你必须具备的超级技能
问题解决快与慢
专家也会给出糟糕的解决方案
未知的未知
我们需要规范化的问题解决方法论
小结
第一部分 问题解决的5大陷阱
第1章 问题解决的5大陷阱
案例1 音乐行业也会“跑调”
陷阱1：错误的问题陈述
案例2 格莱珉达能酸奶的定位
陷阱2：采用潜在的解决方案
案例3 如何招到优秀的员工
陷阱3：套用错误的框架
案例4 杰西潘尼的新战略
陷阱4：将问题狭隘化
案例5 无害的脂肪与有害的糖
陷阱5：无效沟通
小结
第二部分 问题解决4S法
第2章 问题解决4S法
4S法从何而来
咨询中的问题解决思路
以假设为驱动的问题解决方法
解决方案生成与设计思维的运用
问题解决4S法
问题陈述
问题建构
问题求解
解决方案推销
小结
第3章 问题陈述：TOSCA框架
麻烦：是什么令问题真实地摆在眼前
所有者：这个问题是谁的问题
成功标准：成功是什么样子的，会发生在什么时候
约束：限制是什么，如何权衡
行动者：谁与此事利益相关，他们想要什么
找到答案的核心问句
问题陈述所需的心态：共情
小结
第4章 问题建构：假设金字塔和问题树
以假设为驱动的问题建构
打造假设金字塔
假设金字塔中的必要条件和充分条件
MECE问题拆分原则
以假设为驱动的问题建构思路利与弊
以假设为驱动的问题建构思路非常有效
以假设为驱动的问题建构思路存在的风险
以假设为驱动的问题建构的逻辑问题
以问题为驱动的问题建构
笛卡尔的4条原则
问题树与假设金字塔
不断成长的问题树
80/20原则
假设金字塔还是问题树
小结
第5章 问题建构：分析框架
利用框架对问题进行拆分
框架的风险
行业框架：价值创造的驱动器
选择正确的行业框架
功能性框架：问题解决的基本技能
顶级功能性框架
无框架：符合MECE问题拆分原则的逻辑拆分
小结
第6章 问题求解：八度分析法
从问题建构到分析
八度分析法
建立分析的计划
执行分析的步骤
选择正确的数据
做出合理的判断
保持数据精准
得出分析结果
小结
第7章 问题求解：设计思维的5个阶段1
设计思维的应用时机
设计思维的5个阶段
阶段1：共情
开始共情：设计概要
共情活动
与谁共情
共情的力量：乐高的翻身仗
阶段2：定义
视角陈述
如何定义：活动、工具和可交付成果
小结
第8章 问题求解：设计思维的5个阶段2
阶段3：构思
如何生成概念：原则和方法
构思指南
构思的方法
如何对概念进行评价和选择：原则与方法
阶段4：原型
原型的好处
怎么建原型
阶段5：测试
如何测试
小结
第9章 解决方案推销：金字塔原理
讲述解决方案的故事，而不是寻求方案的故事
利用金字塔原理
用“金字塔原理”起草“电梯游说”
构思你的故事线
两个金字塔的故事
金字塔可以从顶端建起
更常见的情况是从金字塔底部建起
要么归类，要么论述
归类还是论述
小结
第10章 解决方案推销：高质量的报告幻灯片
保持沟通
提防幻灯片诅咒
创建一个有效的、模块化的报告
制作报告的内容页
定量图切题且简洁
谨慎地使用概念图
更少的幻灯片页面
制作幻灯片不是报告的目的
用故事来开场
让听众积极参与
小结
第三部分 4S法应用实践
第11章 4S法应用实践
案例研究：袋鼠公司的机遇
袋鼠公司背景信息
袋鼠公司产品与品牌
核心业务策略
产品多样化
关于两个品牌的战略计划
潜在收购
问题陈述
问题建构
问题求解
解决方案推销
袋鼠机遇的故事线
结语
成为问题解决行家
致谢
注释

　　首席执行官常常花费巨资，邀请dj管理咨询公司帮忙解决企业发展中遇到的复杂问题。你可能并不具备咨询师的人脉或行业知识，但本书能助你掌握专业咨询师在解决问题过程中应用的一套系统的方法论，让你在解决自身面临的问题时更加高效。
——斯坦福大学组织行为学教授
奇普·希思
太多公司的失败应该归咎于拙劣的战略。本书给出了大量框架和思路，能助你避免落入失败的命运。
——管理思想家，沃顿商学院管理学教授
亚当·格兰特
三位战略咨询高手，精炼数十年严谨的学术研究和咨询经验，写就《像高手一样解决问题》一书，提供了一套清晰的方法论来帮助读者解决具有挑战性的战略问题。所有的管理人员、咨询师、商学院学生和想要变革的领导者都不该错过。
——欧洲工商管理学院战略学教授
劳伦斯·凯普伦
为什么聪明且有经验的高管有时会做出非常糟糕的决定?这本书揭示了问题的根源：分析有误。基于专业的学术知识和丰富的实践经验，三位作者提炼出了一套结构化的问题解决方法论。他们不仅会告诉你如何正确地分析问题，还会告诉你如何将你的解决方案成功推销给他人。参与决策的每一位商界人士都应该读一读！
——伦敦商学院教授
朱利安·伯金肖
本书是帮你解决战略、助你成为更优秀的战略思想家的juejia“指南”。书中不仅介绍了战略分析师所使用的所有重要框架，还揭示了其中潜藏的隐患，并讲解了如何确定某个特定框架能否派上用场。书中的方法论都对应着现实世界的真实案例，整个分析过程行云流水、酣畅淋漓。
——纽约大学管理学教授
梅丽莎·希林
问题解决能力，是经理人和创业者都应该具备的。在现实世界，问题解决的重要性却常常被商业教育所低估。这本书以扎实的理论为基础，以多年的实践检验为依据，全景式呈现了问题解决框架的完整框架，读来令人拍案叫绝。
——西班牙IESE商学院院长
弗朗兹·赫坎普
未来不会再是从前的模样，商业领域正在经历swql的颠覆。每一个问题都变得更复杂了，而这本书是帮助你成长为问题解决大师的必备指南。
——家乐福集团公司前董事长兼首席执行官
丹尼尔·伯纳德
这本书是助你解决问题的“终极”参考手册。全书内容独特、思路精妙、案例翔实、框架完整，我非常喜欢这本书。
——酩悦·轩尼诗-路易·威登集团首席战略官
让-巴蒂斯特·沃辛

　　作为战略学教授，我们常与各类受众进行交流，有本科生、MBA学生，也有企业高管。虽然背景各异，期望不同，但这些人都面临着一个共同的挑战：怎样才能学以致用。
学生告诉我们，商业管理的概念和工具，相对比较容易理解。毕竟，对于拥有非商业领域高等学位的人士来说，对某个行业的结构进行分析，或评估一家公司是否具有成本优势，并非多么艰巨的智力挑战。对于拥有多年工作经验的职场资深人士而言，这样的任务更是不在话下。而当我们想要将同样的工具应用到真正的商业情境之中时，商界人士所面对的问题往往十分复杂，事实不清晰，期望会随时发生变化。商业知识，无论是在学校中学到的，还是在工作中领悟的，都为管理者提供了一个装满框架的宝藏，但这个宝藏并不能帮助他们识别和理解问题。
2014年，我们决定填补这一空缺，在巴黎高等商学院MBA专业开设“问题解决方法论”这门核心课程。我们很快意识到，需要将商业沟通中的一些方面纳入本课程，作为其重要组成部分，读者从本书后面的内容中可了解到个中原因。在历经多次迭代和打磨之后，终于形成了我们在本书中介绍的这套方法论。
麦肯锡的顾问团队历时多年开发并凝练而成的问题解决方法论，为本书带来了极大的启迪。因为顶尖管理咨询企业的本质，就是要帮助高管搞明白他们面临的最为艰巨的问题究竟是怎么回事。而能够驾轻就熟、游刃有余地解决问题，这也是麦肯锡顾问的核心竞争力。解决问题的能力，就像这家伟大公司的每一个特质一样，随着学徒精神代代传承。奥利维尔对当年自己初出茅庐时得到大师指点始终心怀感激，恩情难忘。他也记得从合伙人到暑期实习生在内的所有同事，在近30年的职业生涯中数不清的团队会议上向自己发出的挑战和鞭策。
我们非常感谢在过去几年间参加过问题解决与沟通研讨会的数百位学生和管理人员。他们不仅促使我们对这套方法论持续进行打磨，而且还不断提醒我们，其中有一些东西是缺失的：伯纳德希望课程的时间足够长，足以让学生意识到有必要对自身的问题解决技巧进行打磨，但实际时长又太过短暂，来不及让他们熟练掌握所需的全部工具和方法。学生和管理人员问，哪里能找到一本书，可以通过阅读来练就更加娴熟的问题解决技巧。我们希望，问题的答案现在就在读者的手中。

　　这场灾难的核心是音乐行业看待文件共享行为的方式。对于行业管理者来说，文件共享就是彻头彻尾的盗版。此事发生在互联网上，但本质与20世纪80年代曼谷夜市贩卖的偷录音乐会音频的私制唱片或70年代兜售自家转录的磁带没什么两样。下载MP3文件，是音乐行业经历过的最大规模的偷盗行为，因此需要更为严苛的举措，动用更大规模的资源。但无论如何，问题还是盗版这个老问题。
这一假设不言而喻，行业管理者从来没有对此产生过质疑。他们将MP3和互联网技术所造成的问题定义为：“我们应如何终结（或极大地减少）音乐文件的非法共享行为，从而保护CD销售业务？”
另一个与此截然不同且更富成效的问题是：“音乐分销被技术的发展所改变，在这样的现实情况下，我们该如何赢利？”苹果公司就问出了这个问题。苹果公司于2001年发布iPod，又于2003年发布iTunes商店，从此为数字音乐分销创造出了全新的商业模式。iTunes音乐商店销售单曲，而非专辑，为消费者创建了随手可得的无缝体验，还引入了数字版权管理以限制盗版行为。这种做法并没有令盗版销声匿迹，就好像旅行支票不会让银行抢劫不再发生一样。但它创造出了规模庞大、利润可观的全新业务模式。数字音乐销售量直线飙升，到2012年，达到了40亿美元的巅峰（随后在Spotify和Tidal等会员制服务的打压下开始下降）。对于苹果公司而言，真正的商业机会不在音乐单曲的销售上，而在iPod的销售上：2006年到2010年，iPod的年均销量超过5 000万台，而苹果公司的年收入也达到了80亿美元，为随后的iPhone与其惊世骇俗的巨大成功奠定了坚实的基础。
音乐行业也曾尝试过加入这场“游戏”。2002年，各大唱片公司投入重金，推出了PressPlay和MusicNet等昙花一现的音乐分销服务。而就算唱片公司推出了这类服务，它们也依然死死抓着打击盗版和保护唱片销量这件事不肯放手。举例来说，MusicNet下载服务在发布30天之后便彻底崩溃，PressPlay只允许用户在同一张CD上最多刻录同一位歌手的两首单曲。《微电脑世界》（PC World）将此类服务称为“史上最糟糕的科技产品”。由此看来，这些服务没能发展起来不足为奇。