以奋斗者为本

管理学研究者、企业经营者。不忘初心，砥砺前行，对变革、创新及其内在的本质规律有深入的见解，特别是在跨学科融合的实证研究方面颇有建树。

01． 真正的专家源于一线 / 01
02． 发展潜力更重要 / 08
03． 不轻易放过任何一名员工 / 15
04． 任人唯贤和任人唯亲相结合 / 21
05． 敢于选用比自己高明的人 / 27
06． 重视对基层员工的培训 / 33
07． 创建学习型团队 / 42
08． 学习佼佼者 / 48
09． 不经磨难，何以成才 / 55
10． 在自我批判中进步 / 61
11． 每天进步一点点 / 67
12． 事后回顾，获得改善 / 73
13． 易职、易岗，不断清零 / 79
14． 管理的“灰度”理论 / 86
15． 让制度管企业，让制度管人 / 91
16． 绝不允许“堡垒从内部攻破” / 97
17． 以身作则，从我做起 / 104
18． 打造精、准、狠的基层 / 110
19． 先瞄准目标，再开枪 / 119
20． 用过程控制保证效能 / 126
21． 战略和执行力缺一不可 / 134
22． 聚焦主业务，务实为本 / 143
23． 打破部门墙，优化团队 / 150
24． 强化与员工之间的沟通 / 157
25． 与员工交往要放低姿态 / 164
26． 坚持向管理要效益 / 171
27． 持续提高人均效益 / 179
28． 激活“沉淀”员工 / 185
29． 给员工传递压力 / 192
30． 不打粮食的干部要下台 / 198
31． 要让下属看到“希望” / 203
32． 对下属一定要“公平公正” / 209
33． 多样化的团队建设 / 217
34． 与奋斗者分享利益 / 223
35． 营造归属感 / 231
参考书目 / 238

01 真正的专家源于一线真正的专家是不能缺少一线经验的，他们必须要从一线中来，然后回到一线中去，这样才不会成为伪专家。 ◇实践出真知中国企业管理者在选拔人才的时候，通常会把重心放在一个人的学历，而不是一个人的从业经验上。事实上，很多有着高学历、高资历的应聘者正式走上工作岗位之后，工作表现往往不尽如人意。因为这些人脑子里只有理论知识，连基本的操作能力都没有。管理者为什么忽视一个人的经验而看重学历？管理者为什么会选择重点大学的应届毕业生，而放弃那些已有几年工作经验的应聘者呢？
事实上，这是因为管理者被心理学中的名人效应影响了。美国心理学家们曾经做过一个实验，在一个大学课堂上，他们向学生介绍一位从外校请来的德语教师，然后告诉学生们：“这位德语教师是从德国来的著名化学家。”上课期间有一个环节，就是让大学生们参观这位化学家的“实验”。在“实验”中，这位化学家煞有介事地拿出一个瓶子，然后对大学生们说，这是他新发现的一种化学物质，有些特殊的气味，然后让同学们一一过来闻。实际上，这瓶液体就是无色无味的蒸馏水，而绝大多数学生都称自己闻到了特殊的气味，并断定那确实是化学物质。本来没有气味的蒸馏水在这位“化学家”的暗示下，让多数学生都信以为真。这是因为学生们在看到某一领域的权威时，心理很容易接受名人的暗示而产生信服甚至盲从的现象，这就是心理学中的名人效应。这种心理效应同样存在于管理者身上：应聘者拥有越高的学历，管理者会觉得他们的能力也越高，因而也更倾向于选择这些高学历的应聘者。然而，人类的认识总是要在实践中才能得到深化，理论的正确与否也必须经过实践检验才能得以证明。孟子曰，“尽信书则不如无书”，就是为了告诫我们不能盲目地迷信书本上的知识。
任正非是一位智者，他自然知道“实践出真知”的道理。因而，当华为对人才的需求越来越紧迫时，任正非坚持在选拔优秀的人才，特别是选拔干部时，会优先考虑那些有经验的人。在《追求专业造诣，走好专家路》一文中，任正非就有过这样的论述：对于专家的培养，我们过去有一些成见和误解，往往认为总部才是专家的摇篮。理由很简单，且看似合理：总部资源丰富、视野开阔，且距离研发*近；而从事一线工作时间过长也成为很多人解释自己技术退化、知识沉淀不足自然而然的借口。这些认识固然有一定的道理，但是仔细推敲却不见得有其内在的必然性，并且容易让人忽视一线实践对于专家培养的重要性。正如有位客户这样评价我们的技术人员：你们有些专家能讲清楚光纤的种类，而讲不清楚光纤的熔接；能讲清楚设备功耗的指标，却无法为我推荐一款可靠的电池；能讲清楚业务发放的流程，却从来没有去过运营商的营业厅。事实上，不仅仅是管理者认同“实践出真知”的观点，哲学家的理解也是这样的。俄国哲学家车尔尼雪夫斯基说：“实践是个伟大的揭发者，它暴露一切欺人和自欺。”可见，在哲学家眼里，实践也是必不可少的。

20世纪90年代，华为公司还是一个中等企业的时候，曾邀请中国人民大学商学院的一些教授组成一个小组，为公司制定发展框架，这就是后来著名的《华为基本法》。这种眼光在当时是很超前的。 从今日之视角看，更重要的不是它的具体内容，而是华为公司未雨绸缪的态度和发展壮大的雄心，这在今天仍然是很多企业所稀缺的。《华为基本法》有一些重要的论断成为后来广为人知的“以奋斗者为本”的文化源头，如全文第二条“认真负责和管理有效的员工是华为*的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求”、第五条“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，这些论断从90年代那个懵懂的时期发声出来，不得不让人震惊。不过，更重要的是，华为在后来数十年里一直坚持这样的原则，并不断地完善这种思想，发展出了一套“以奋斗者为本”的实践方式，这种实践方式正是我们要在此探讨的。
我们可以秉持这样一种观点来看待华为以奋斗者为本的文化实路：一个企业如同一个人，可以有很多想法、口号、理念、梦想，这些东西都可以冠之以文化之名，冠之以使命之称；但确切地说，唯有企业通过实践创造出一套方法，并使之形成一种氛围、一种精神状态，我们才可以称这个企业有文化，或者说这个企业的文化是真实有效的。华为就是处于这种有效的状态，这是很不简单的。我们现在有很多管理上的难题、疑点，甚至包括许多未知的领地，华为可能都已经走过了一遍。正所谓：“他山之石，可以攻玉。”华为的成功，有人总结是“管理 技术”的力量，但这至少可以让我们看到，华为的经验是值得我们学习和借鉴的。正是在这个意义上，我们将华为*突出的管理特点——“以奋斗者为本”的管理体系，呈现在各位读者面前，就尤有意义和价值了。
客观来看，目前已经有一本叫《以奋斗者为本》的书，那是一本语录版的管理论断摘要，它整合了华为历年来的一些管理论述。与其不同的是，本书将管理的基本问题、管理的案例、管理思路在整体上做了一个梳理和总结。虽然在写作本书时我们耗费了大量的时间和精力，却仍不能涵盖全部内容。但是，通过华为的管理故事的管理逻辑，我们还是可以看出华为以奋斗者为本的管理体系的运作方式和发展轨迹。我们的观点是：重要的不是华为做了什么，而是我们能够从华为的经历和经验中学到什么。本书在写作和资料收集、整理过程中，得到了丁菲女士的热情参与，在此致以谢意。感谢读者们，愿你们在管理的功力上更进一步。