关键的少数

1. 2020年危机时代必读书！
2. 普华永道美国董事、麦肯锡前董事、CEO们的私藏顾问、哈佛大学的前5%乔恩·卡岑巴赫
40年工作实战原则，覆盖企业管理与个人精进。
3.「讲挑战」「讲危机」 「讲管理」「讲策略」，不确定时代的核心圈法则。
4.一个贯穿全书的案例对象、五个部分的深度对话以及核心内容、全套配备相关工具，从不同维度、角度，全方位教会你理解和使用《关键的少数》。
5.普华永道中国管理咨询客户和市场服务主管合伙人于晨倾力翻译！打造最权威、最专业、最精准的语言。
6.普华永道是福布斯全球排行榜私有企业第3名；国际四大会计师事务所之一 ；奥斯卡金像奖计票单位；《青春有你2》《创造营2020》核审单位。
7.集合各大顶级公司的实战经验，苹果、阿里巴巴、华为、京东、复星、平安、明略、小米、长隆，充分符合中国企业论调。
8.普华永道全球CEO罗浩智、普华永道亚太及中国CEO赵柏基、普华永道中国合伙人于晨作序推荐！普华永道中国管理咨询业务主管合伙人赵立均、麻省理工学院斯隆管理学院名誉教授彼得·沙因、普华永道美国CEO兼高级合伙人蒂姆·瑞安、麻省理工大学教授，畅销书《习惯的力量》作者查尔斯·杜希格权威背书！
9.关键的少数人决定团队效能，关键的少数事决定个人优势 ！

【美】乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）

普华永道战略管理咨询团队思略特旗下卡岑巴赫中心创始人，在管理咨询领域具有40余年丰富经验。在创建卡岑巴赫中心之前，他曾在麦肯锡任职30年。本科毕业于美国杨百翰大学，于斯坦福大学修读硕士，后到哈佛大学深造，获哈佛大学“贝克学者奖”。

【美】詹姆斯·托马斯（James Thomas）

普华永道思略特合伙人、卡岑巴赫中心中东地区负责人，毕业于达勒姆大学。他拥有丰富的战略咨询经验，帮助大量欧洲和中东多个行业的公司改善企业文化以达成战略目标。

【美】格雷琴·安德森（Gretchen Anderson）

卡岑巴赫中心总监，2003加入卡岑巴赫中心至今，她在个人激励和组织绩效的复杂关系这一课题上建立了全球化的跨行业视角。本科毕业于牛津大学圣休斯学院，博士毕业于斯坦福大学。

于晨

普华永道中国管理咨询客户和市场服务主管合伙人，拥有超过20年的咨询经验，他在人才和组织管理、企业并购整合、企业转型等领域积累了丰富经验。在人才和组织变革领域，他特别关注战略人才规划、企业文化和员工价值体验、组织发展效能、高管人才全生命周期管理，以及价值创造链条各个环节中人才和组织挑战的应对。

我相信，无论你的企业位于世界的哪个角落，处于发展的哪个阶段，无论你在企业中处于何种地位，担任何种职务，都将从本书中受益。

罗浩智 （Bob Moritz） 普华永道全球主席

卡岑巴赫、安德森和托马斯数十年来为领先组织提供建议的经验在此闪耀，本书一本是务实、乐观的管理指南。

蒂姆·瑞安 普华永道美国主席兼高级合伙人

实现“使命驱动、价值支撑”，这样才能在普华永道的内部工作环境中，激励我们的合伙人和员工勇于尝试、不断创新。在此过程中，我们充分感受到“关键的少数”所发挥出的巨大能量。

赵柏基 普华永道亚太及中国主席

企业追求增长时，往往会忽视对企业文化的审视，造成转型之路阻碍重重。本书通过一个虚拟的案例，揭示了如何利用文化因素来撬动转型成功，是一本值得花时间阅读的管理指导书。

张立钧 普华永道中国管理咨询业务主管合伙人

作为习惯养成的研究者，我喜欢《关键的少数》。它指引领导者遵循简单、刻意和有目的性的原则，并专注于重要的事情。最重要的是，它鼓励每位读者合上本书，开始实践。

查尔斯·杜希格 畅销书《习惯的力量》作者

罗浩智的一封信

推荐序

译者序

序 言

阿列克斯的自我介绍

致读者的信

第1章 为什么要文化一致

每个公司都面临文化挑战

“关键少数”的概念

第2章 关键少数特征

特征的定义以及特征对文化的重要性

特征的推导

从文化特征到情感承诺

第3章 关键少数行为

首先改变行为

行为改变的影响：我们工作中的实际案例

从基本行为到全企业行为

全企业基本行为的定义

行为发展：长长的列表

行为选择：关键少数

言行一致：象征性行动

第4章 少数真正的非正式领导

真正的非正式领导的力量

定义真正的非正式领导

“AILs” 类型

找到你的“AILs”

将 AILs 网络运用到行动中

第5章 衡量文化举措权衡的重要性

制定目标既要志存高远也要脚踏实地

试点：将行为应用到经营活动中

衡量是一种方法，而不仅仅是结果

衡量会跟着情绪走

展望文化与衡量

附 录

后 记

主要术语表

推荐书单

致 谢

关于作者

卡岑巴赫中心管理实践社区成员介绍

■ 特征：一套能够代表你的企业整体“家庭肖像”的特点—— 那些超越企业内部子文化的共同特质，是员工日常工作中共享的行为假设和工作时相互之间的情感连接。

■ 基本行为：少数经过精挑细选的、已经有部分员工每天都在执行的、一旦全员效仿就能引导企业成功的行为。

■ 真正的非正式领导（“AILs”）：几个或最多是企业里极为少数的一群人，他们在企业中显得突出，是因为他们具有高度 的“情绪直觉”和“关系网络”。（本书的第4和第5章将着重讨论“AILs”）

■ 利用现有的自豪或其他情感能量的来源，为自身追求提供内在动力。各公司的自豪来源各不相同，例如，驱动基于任务的医院相关员工的可能是照顾患者的承诺；一家享有盛誉的 大公司的员工可能会为自身与全球认可的高端品牌之间的联系而无比自豪，比如，可以向朋友夸耀;创业公司的员工可能喜欢挑战以及创造新事物。在了解现有的文化特征的过程中，你应该已经对这些情感能量来源有了很好的了解。

■ 解决妨碍实现愿望的障碍。例如，在定义文化特征时，你可能已经确定基于共识的决策会对你的迅速行动和创新举措造成阻碍。因此，有效行为应该是个人对决策负责而非寻求共识。

■ 鼓励重复能够实现目标的行动。如果你列出了与每个特征相关联的一系列行为，那么你已经列出了最有效的行为，要将这些行为有选择性地强调并添加到你的长列表中。

序 言

我叫乔恩·卡岑巴赫。在过去的五十年里，企业文化一直是我和我的同事、客户研究的课题。我们写文章、做演讲，为此几乎到了痴迷的地步。我们和客户有过无数类似本书中所虚构的讨论，我和卡岑巴赫中心管理实践社区的同事们将这些实践归纳成理论和方法，再付诸实践进行验证和完善，然后我和我的合著者，詹姆斯·托马斯和格雷琴·安德森，再把这些过程著书立说，形成了你面前这本书。

这本书虚构了一个叫作“无畏公司”的企业和它的新任首席执行官阿列克斯为期一年的转型之旅。这一虚构故事之所以可信，在于它实际上浓缩了我们在过去实践中，无数次与那些有血有肉的CEO们的深层次的沟通和合作。这些活生生的企业高管对我的信任，让我感受到他们对企业发展的渴望和对企业失败的恐惧。

我们没有选择将真实具体的公司和高管名字写在本书中，

而是采用的虚构的阿列克斯，是出于如下两点考虑：首先也是最重要的是，我们希望通过这种方式，提醒我们企业文化的挑战是多么普遍和普适，从“企业”到“企业”，大家面临的难题都那么似曾相识；其次，企业文化是一个非常私密的话题，每次我们讨论这个话题，都不可避免地会触及企业管理最核心最柔软的部分，就好像要去揭露一个“家庭秘密”一样——一 个企业如何对外宣传和讲述他们的发展是一个表象，而这层表象之下的，是这个企业的情绪甚至情感的发展历程。当企业出于信任而对我们敞开心扉的时候，我们能够做到的，就是为他们保护所有的隐私。

这恰恰是我们这个行业的特点，也是我们写这本书时所面临的一个特殊挑战。一方面，我们希望通过此书让你对企业文化在变革中可能也应该产生的影响感同身受，而与此同时，我们又不能把我们客户的“家庭秘密”直接暴露在你面前。于是，我们在本书中采用了一个以实际案例为基础的半虚构的方式：每一个章节，我们都以一段我和虚构的阿列克斯的对话开篇。这些对话，都是基于在过去的几十年里，我对不同的客户针对相似的话题的建议，以及如何通过影响人们的思维、信仰和更关键的行为去催化真实的改变。在每个这样的对话之后，我们再就对话中的关键点进行理论的总结和归纳，

并辅以实际案例的实践说明。这些理论和案例，源自我们过去的实际项目经验和我们对公共信息的采集和分析。我们同时对你在实际工作中如何运用这些理论和工具，也提出相应的建议。

本书中，我们把阿列克斯和团队经营的“无畏公司”，设定为一个传统零售企业。之所以选择这个行业，在于所有企业都能从传统零售业的经营中或多或少找到自己的影子。当然，我们把对无畏公司的具体业务描述尽可能降到最低，所以这家企业所面临的问题，很容易就可以抽象并适用到一家航空公司、 一家车企、一家银行、一家生命科学企业、一家能源企业或者 一家通信运营商。这些企业，以及其他林林总总的行业，在我们过去几十年的服务中，都面对过类似的企业文化的难题。同时，这些挑战，也同样适用于政府、公共服务机构甚至军队和非营 利机构。显然，像我们这样的专业服务机构（我们自己和我们的友商，以及类似律所等所有提供专业服务的企业），在面对 企业文化挑战时，也不可能超然。企业文化的管理挑战，对所有人，所有企业，一视同仁。

确实，每个行业，甚至每家企业或国际机构都面临不同的文化环境，但他们同时又拥有一个共同点：如果他们希望聚集集体的意愿去做出实质性的改变，那么这种改变的成功或失败，依赖于他们能否以及如何利用好他们的企业文化。进入21世纪后，这种“改变的意愿”，更是已经快速地从个别单一事件转换成一种常态：卡岑巴赫中心全球文化调研的受访企业，80% 相信他们需要采用“进化”的方式去不断成功和发展，才能保留他们最好的人才。而我们接触的所有企业，都在谈论“变化 常态论”甚至“变化疲劳”。因此，如何正确引导和催化这种不间断的变化，已经成为企业领袖们必须面对和解决的问题。 或者我们换种说法:你是一个业务领袖（无论是在哪个层级的领袖），当你看到一个企业或者业务发展的新方向时，如果你能够有效利用企业文化这个元素，你的成功概率和成功幅度就要比别人大很多；反言之，如果你忽略文化元素或者想当然地认为企业文化会无条件支持你，你达到预期目标的可能性就会远小于他人。

对于这个话题，我们再从不同的商业挑战场景进行分析。

首先，概括而言，无论哪种转型，其核心都是在要求企业 员工必须采用新的方式工作和沟通，因此，在向员工提出这种 诉求的时候，你不可避免地，必须要考虑员工群体的感性一 面——这是我们讨论文化干预方式方法的一个基本面。

第一种场景，在我们普华永道 / 思略特的概念体系里，被称为做好“精实增长”的准备。当一个企业计划去降低成本、打造差异化能力或者提升盈利水平，那么员工群体的感性因素就变得尤为重要。历史上还没有任何一家企业，在收缩业务（很多时候意味着裁员）或者调整员工技能的时候，能够不引发员工的怀疑、恐慌或者失落的情绪。在这些商业和管理背景下， 一条以文化驱动的变革之路，就有助于业务领袖们意识到这些情绪的存在并主动对之进行干预——如果做得更完善，甚至能够在对变革时间和成本的估算中，预留专门的空间去解决人的部分固化行为对重大改变能够成功会产生影响的问题。这一条，对降低成本和构建差异化能力，形成良性的、长久的可持续状态至关重要，否则面临的就是这样或那样的老习惯、老做法和老思路的死灰复燃。

第二种场景，现在被广泛称为“未来人力资源”，针对可预期的未来趋势（绝大多数是技术革命引发的），例如工作流 程自动化、机器人的应用、对工作和周围环境的新的体验模式， 很多企业已经开始对应着调整他们的组织结构和工作方式。这类调整，实际上需要员工掌握和采用新的能力。然而大多数时候，企业只会失望地发现，他们的员工根本没有做好准备，甚至很难意识到这种调整对他们所意味着的新未来。其结果就是大家普遍视转型为一场异常艰巨的攀岩，而不是一个因为员工大众 渴望改变而催化激发机会实现的大好时机。

第三种场景，风险和政策合规问题的解决，也对文化挑战的应对提出要求。当一家企业需要针对政策法规的变化而调整战略的时候，企业领导已经不能只是采用自上而下地简单调整 流程的方式应对了，在这样做的基础上，还要充分考虑员工行为（很多时候被情绪和文化影响的行为）会如何放大或降低合规风险。这一点在今天尤为突出，例如，政策制定机构和投资人， 已经不再容忍一家企业出于税务筹划目的，在一个空壳公司下面进行复杂的业务经营，他们需要的是透明化经营的“好公民” 企业。因此，越来越多的企业，在应对税务筹划和新政策出台时，需要对公司的组织结构做出实质性调整。组织结构图上任何一个部门或者汇报线的改变，都会对人产生影响，那么文化挑战就更加不可避免。

最后，在今天的企业并购的场景下，文化成为并购成功或失败的决定因素之一。将企业文化因素考虑在内，需要越早越好——实际上，领先的、具有前瞻性的并购企业和私募基金企业，已经把企业文化诊断作为前期尽职调查的核心内容。除了这些前期诊断和准备，在并购整合阶段，我们不可避免地要去回答几个关于文化的重要问题，例如：两家公司在文化特质上有何共同点？这些共同点在并购阶段是否应该被强调？双方最突出的差异在哪里？这些差异是否正确以及如何调解，这个过程中的代价是什么？在整合过程中，是否存在可能促进或者阻碍进程的情绪“熔点”？在双方企业中，在压力面前，员工一般会去向哪些人寻求力量和支持？对于这些人，我们需要做些什么，才能让他们尽早和我们一起去铺一条略为平坦的整合之路？

这些管理场景各不相同，但它们的成功和失败，都有一条具有共性的重要线索：当企业面临重大改变时，无论是上述哪一种变化，出于文化的感性一面，其第一反应一定是对变化的抗拒。但其实，抗拒之下，在文化的深层次部分，其他的力量也在同时产生、发酵甚至快速叠加。这些都是催化未来变化的力量源泉。那些最好的业务领袖，总是能够成功地克服企业文化中的惰性或抗拒，去触碰那些深层次的感性力量，同时避免 用理性思维或者空洞的理论，来分析那些哪怕最简单的情绪化因素。简而言之，这是本书的一节基础课。请你集中注意力，一页一页读完这本书，我将向你逐步介绍一个秘籍：正向情绪至关重要，能够为企业的转型增添力量；员工对他们被要求做的事情一定要有正向感受，这是让他们克服天性的恐惧以及行为发生转变的唯一途径。

另一个秘籍是，那些一上来被视为抗拒或者惰性的部分，有可能正是变革之路刚刚迈出的一步，只不过我们还无法切身感受到而已。那些优秀的企业领袖，都深知文化需要经历长时间的变化，他们精于找出并奖励那些微小变化的产生，而不是轻易举手投降，抱怨企业的变革为何停滞不前。这些优秀的企业领袖，也深知不能简单地从表面去看他们的企业文化，那只是一种不全面的理解，他们的企业文化，很有可能是错综复杂的多种子文化在企业深层中相互竞争、相互摩擦、相互催化中形成的。事实上，对于任何全球企业或者机构，就没有一个“大一统的文化”之说，无论整体规模的大小，他们所拥有的，都是多元文化。

文化是可以改变的，但是如果没有针对性的干预，文化的改变必然是缓慢的。虽然子文化在任何一家企业里都存在，而且是形成情感认同的重要源泉，但整体性的企业文化依然是存在的并且有其自身的能量。这其中的似非而是的“灰度”，恰恰是理解和管理一家企业的企业文化的深层核心。本书旨在教会你如何识别不同情绪和企业的关系，还有这些情绪之间的差别以及它们对于你施展战略执行能力的影响。

如果你真的想改变你的公司，那你就需要高度的同理心、超强的毅力和决心、极高的专注力，以及能够将你的企业文化的最合适方面激发出来的实用方法论。你需要所谓的“关键少数”， 这正是我们虚构的英雄 CEO——阿列克斯在本书中的重大发现。

我已经说了很多。感谢你的耐心。虽然我创立了一家公司，甚至能用我的名字命名其中的智库研究院，如果我们有一天有幸相见，你会发现与其站在讲台的中央，我更喜欢聆听。所以，请允许我在此退后一步，让阿列克斯做一个自我介绍。

乔恩·卡岑巴赫