变革的节奏

　　变革需要掌握“节奏”。企业要根据时代的发展而改变，不能一直在“跑步机”上原地不动地行进。然而，变革也不能太频繁，朝令夕改，企业和员工都会无所适从。“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔的成功只不过是踏准了时代的节拍。这句话的内涵具体表现为海尔以七年为周期的变革节奏，从创牌战略到全球化战略，再到今天的网络化战略。海尔的战略变革历程能够启发我们对于“变革”节奏的理解。
当今，全球范围内工业领域正在经历的第三次革命，以大数据、智能制造和移动互联为基础的新技术范式正在改变企业的生产方式和创新模式。新工业革命给制造业的发展带来巨大影响，得益于关键技术的突破及大规模应用条件的成熟，商品制造和生产方式出现重大转变，突破了福特制模式下低成本的大规模生产，也区别于高成本的个性化定制，生产企业在差异化产品和生产成本之间寻求有效平衡。新工业革命促使产业组织方式网络化、虚拟化。在以知识为基础的经济和市场中，企业通过网络、跨越边界与环境相联系已成为普遍的现象。借助于发达的信息、通信手段以及全球化网络平台，企业创新的内容和形式快速变化，对市场和技术变化的反应更为敏感，可以在较短时间内以低成本整合各种技术资源，创新具有很强的灵活性与开放性。
在此背景下，变革管理正在成为我国企业现阶段的主要管理任务。一方面，新的科技革命正在改变着企业资源的配置方式，技术、市场、资本等条件的变化加剧了企业的生存压力；另一方面，经过多年的发展，我国企业正在面临着变革的挑战，经营模式的转型，或者产业结构升级等都是基于变革的需要。
海尔以“人单合一”模式为代表的网络化战略正在对这些内容做出解释和尝试。企业一方面要适应不断变化的时代和环境，另一方面又要不断思考如何利用各种创新方法和模式为用户创造价值。海尔三十年，企业在变革中始终保持着战略一致性与协调性，所以企业的节奏才能与时代合拍。在变革过程中，海尔体现出的战略协调性令人非常惊讶，企业就好像是一个交响乐队，当一个组织发生大变革的时候，从战略层面，从组织层面，从机制上，从人员上，海尔不断灵活协调，演奏出完美的乐章。
“执一不失，能君万物”，海尔坚持为用户创造价值的战略目标的一致性。海尔三十年，经历了六次战略变革，至少颠覆了自己六次，实际上发生的是同样一个故事。在变革过程中，海尔一直坚定战略一致性，同时在组织层面能保持协调一致，与市场、用户之间连接紧密。三十年来海尔从来没有变过的有两件事，一个就是永远以用户为中心，另一个就是企业的快速反应、马上行动。创牌时，企业树立质量观，形成了核心管理和技术能力；“休克鱼”时，企业的管理能力实现从产品到地域的扩张；市场链时，完成流程再造，是海尔放任成长与扩张过程中一次非常重要的优化；“走出去”时，海尔便有了自己的底气和路径；“人单合一”，则是海尔引领管理意象的升华。
实际上，海尔在每一次颠覆自己之前，对时代的节拍都有非常正确的判断，所以说每次自我颠覆是主动性的。海尔对时代节拍的观察角度体现出与其他同时代企业的差异性，实际上当年也许没必要在意产品质量或者在服务上下功夫，也能生存下去。值得注意的是，差异化的思维，才是海尔发展的真正动力所在。然而环顾四周，在中国的家电产业发展史上，众多的家电企业已经消失不见。
回到今天，情况并没有什么不同，同样的故事仍旧在发生。我们仍然可以看到鲜明的例子，比如说诺基亚，比如说黑莓，比如说其他一些企业，它们实际上不愿意去变革，因为对于这些企业的管理者来讲，他们觉得这种变革的代价太大了，但是他们所承受的后果也可想而知。
按照法约尔的理解，企业中的信息不对称、委托代理问题无处不在，为了降低管理成本，繁文缛节式的管理制度不断累积和增加。世界上大企业越来越大，规章制度非常严密，监控部门非常多，对内、对员工控制得越来越死，很多规章制度掐得很死。这样做的结果便是离用户越来越远，当小公司马上对市场上的用户需求做出反应时，大企业还在一遍一遍地“走流程”。海尔始终在解决这个问题，内部流程怎么样，不是说怎么控制住员工，而是给员工活力，给员工空间，在外部和用户能够保持紧密的联系。
企业要以“人”为中心。观察企业的利益相关者，管理学中一个很重要的理论就是股东利益至上。从海尔的变革实践来看，“股东第一”永远不应该是目标，它应该是一个结果。只有把员工的积极性充分发挥出来之后，才一定会实现股东的利益。如果在变革实践中先把股东利益放在前面，把员工利益放在次要的位置，变革管理迟早会出现问题。还是康德的那句话，“人是目的，不是工具”。在现实中，很多企业往往还是把人当成工具了。
海尔“人单合一”模式是要把每个员工都变成自己的cEO。海尔从做“人单合一”、做自主经营体的每一步创新实践开始，就真正让基层的每个员工自己睁开了眼睛，自己能够看到自己的机会在哪里，这一点实际上是最重要的。“人单合一”作为新的管理意象，能够给员工最好的理由，从而激发他们的行动。“人单合一”给予了员工自主的机制，又给了每个人均等的机会，能够充分释放出员工的潜能。企业所努力的方向就是一定使得机会均等、机会公平。在很多大企业内部，往往存在机会不公平，阶层之间不能流动，有才能的员工得不到展示自己的机会。海尔就是要打破层级，谁有能力谁就可以上去，提供员工创新与创业的平台。超利分享是员工创新的驱动力。海尔员工可以为用户创造价值的同时体现他的自身价值，通过“超利分享”，员工感到工作不是仅仅为了报酬，而是不断创造新的价值。通过开放的机制，新的竞争资源被引入企业中，这对于员工也是一个不断的驱动力。只有这样，企业创新才是持续轮回和生生不息的。海尔这个伟大的故事也映衬出整个中国经济发展的伟大故事，正如海尔所在的青岛市，乃至整个国家一样，企业、城市、国家发生了巨大的变化，中国工业化和城镇化的进程非常壮观，非常波澜壮阔。
企业必须跟随时代节拍的变化，1985年的海尔还很弱小，张瑞敏需要去周围的村子借钱给工人发工资，而今天海尔已经发展成为有8万名员工的全球性企业。未来，以小微为主体，海尔平台上的创业者可能更多。在发展过程中，当时很多比海尔实力强的企业都已经消失或者破产，很重要的原因是它们没有踏准时代的节拍。时代在变迁，市场在变化，企业要不断求变，不断改变自己，海尔30年的发展历程见证了这一点。
谈到战略变革，张瑞敏经常用北宋晏殊的《浣溪沙》来形容自己的心境：无可奈何花落去，似曾相识燕归来。小园香径独徘徊。“无可奈何花落去”，互联网时代的竞争更加激烈，很多非常强的企业一步赶不上就会万劫不复、轰然倒塌。积极变革的企业有杜邦和IBM，不变的企业有柯达。破坏性创新正在彻底改变原有的行业体系，例如摩托罗拉、诺基亚、苹果就是这样的概念。在手机制造行业中，领军企业先是摩托罗拉，后有诺基亚，“城头变幻大王旗”，现在则是苹果。从技术轨道跳跃的角度，模拟通信技术被数字通信技术所替代，数字技术又被移动智能终端技术所替代。在互联网时代，下一步谁会替代苹果，很难说。每个企业都面临着抉择，是自杀重生，还是被杀出局?如果“此心不动”，就不会感觉到外界的变化，就会沦落为破坏性创新实施的对象。时代变了，最终需要改变的还是自己。
“自以为非”，海尔在网络化时代不断战胜自我。在网络化战略阶段，海尔以“人单合一”模式为核心，把企业打造成一个由无数“小微”构成的创业和创新平台。企业平台化、员工创客化、用户个性化形成了海尔网络化战略的主要特征。通过内建机制、外接资源，海尔正在建立着生生不息、自我演化的创新生态圈。海尔的变化是循序渐进的，是每个员工自己的工作和故事，本书希望能够给予读者对海尔的历史、管理、语言等一个全面和概览性的了解，激发起更多管理学者对海尔这个持续创新企业的研究兴趣，也希望本书能够为这些学者和读者提供基本的入门知识，使得他们在了解海尔的时候，不容易受到海尔独特语言体系的迷惑，能够快速地进入状态。本书也希望能够帮助那些处在转型升级和战略变革前夜的企业，给予它们一点信心、一点行动的勇气。