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直面不确定性

 

未来,唯一确定的,就是不确定性。

当今世界,全球各地“黑天鹅”频频起飞。科比坠机、澳洲森林大火、南亚大陆蝗虫、新型冠状病毒……这些事件看似出现的几率很小,可是一旦出现,就会对现实产生巨大影响,同时推翻现有理论的“黑天鹅”事件,反复地警示着我们:人类通过观察或经验获得的知识,具有严重的局限性和脆弱性。

而对确定性的追求,则成为我们需要克服的一种天性。

在不确定的时代,拥有直面不确定性的勇气,把危机变机遇,是一种稀缺的能力。不仅需要敏锐的反应力、超强的适应力、快速的行动力,更需要多个备选方案。

未来充满不确定性,世界高度不可预测,这个世界还会好吗?就像约翰·列侬说的:“所有事到蕞后都会是好事。如果还不是,那它还没到蕞后。”

直面不确定性,做不焦虑的理性乐观派,是未来10年蕞具竞争力的优势。

 

编辑推荐
1. 人民论坛呼吁,联合国秘书长发声,英国《经济学人》、美国《纽约时报》纷纷宣称,全球带着不确定性和不安全感进入2020年。

2. 人类通过观察或经验获得的知识,具有严重的局限性和脆弱性。

当今世界,全球各地“黑天鹅”频频起飞。科比坠机、澳洲森林大火、南亚大陆蝗虫、新型冠状病毒……这些事件看似出现的几率很小,可是一旦出现,就会对现实产生巨大影响,同时推翻现有理论。“黑天鹅”事件反复地警示着我们:人类通过观察或经验获得的知识,具有严重的局限性和脆弱性。

3. 直面不确定性,把危机变机遇,是一种稀缺的能力。

不仅需要敏锐的反应力、超强的适应力、快速的行动力,更需要多个备选方案。

作者简介
大辉(原名:孙朝辉)

互联网创业者,微信公号“行为设计学”创始人,思维模型101专栏作者。曾从0到1创立过多个网络项目,实现稳定盈利,具有丰富的一线实战经验。

近年来致力于思维模型和行为设计的研究实践,志在缩小知行间隙,通过建构模型,设计外界环境,简化行为,帮助人们实现心愿。

精彩书评
01 / 目标导向:目标越小,越容易达成

制定目标真的很容易,鲁迅曾说:“戒烟这件事真的很简单,我随随便便就戒了好几百次。”马克·吐温听了很生气,这明明是我说的,跟鲁迅有什么关系?美国总统奥巴马上台后宣布说要戒掉烟瘾,但后来不了了之,估计也没有成功。

◆◇ 不具体、不紧急的目标无法达成

定目标和产生戒烟的想法一样简单,每年你都可能会要制定几十或上百个目标,可最后完成的有几个呢?我们来看一项2015年的统计数据(源于Statistic Brain):

人们蕞常见的新年目标是减肥、管理时间和存钱。以减肥为例,若要达成目标,采取的措施就是少吃东西多运动。俗话说减肥很简单,只要“管住嘴,迈开腿”。那我们看看有多少人管住了嘴呢?真实数据是:

·一周后,剩下 75%;

·两周后,还剩下 71%;

·一个月后,64%;

·六个月后,46%;

而一年后还在坚持的,只剩下10%左右。也就是说,如果你能保持一年不过度饮食,你就超过了90%想要减肥的人。很多人坚持不下来,没能达成目标,会归罪于自制力,但你有没有想过,是不是因为目标本身的不合理呢?在制定目标这件事上,大多数人都会进入下面的误区:

1.目标不具体,比如:

·我想减肥;

·我想存钱;

·我想今年多出去旅游。

2.结果不紧急,没有限定完成时间 开始一件事情是很容易的,我们每天都有很多想法,有些可能还会付诸行动,但持续行动就很难了。如果没有限定完成时间,即使简单的事情也不会主动去做。我猜想你至少有一本已经躺在阅读器里很长时间的想读完的电子书。

3.目标没有转化为行事历 时间是完成一件事情的必要资源,如果你不为一件事合理安排时间表,即使再简单的事,你也不会去行动。而实现一个适合的目标时应尽量避免这种误区,提高行动力,帮助我们将愿望转化为现实。适合的目标能够:

·集中注意力;

·提供持久的动力(合理的目标能回答你心中不断泛起的“为什么又要做这件事”的疑问);

·指明方向,检查自己是不是在正确的道路上;

·帮助寻找解决方案。当你有一个具体目标时,大脑的潜意识会自动搜寻相关的资源和方法。

现在的问题是,如何才能制定一个合理的目标呢?

可以将目标简单地分两种:一种是表现型目标。表现型目标看重的是结果,有助于做出成绩。公司由上而下指令的目标多是表现型的,比如月度业绩、周任务等,只注重结果,以最终成绩为衡量标准。

还有一种是进取型目标。进取型目标看重的不是结果,而是过程中的进步和改善。进取型目标源于自身的内部动力,这类目标实现的可能性更大。

表现型目标和进取型目标从外部看是很难区分的,关键在于我们自身对待这个目标的态度,如果你注重目标本身以及外界对你实现这个目标后的看法,这个目标就是表现型目标。

而进取型目标则不同,当一个进取型目标未达成时,我们也不会有太大的失落,因为我们在实现目标的过程中获得了进步。表现型目标有助于我们做出成绩,这是建立在任务不太复杂的基础上。而如果任务复杂,需要的时间又长,进取型目标会有更大的优势,能让我们聚焦于进步,直面困难,享受过程,收获更多的喜悦和幸福。因此心理学家建议我们要主动地给自己多定进取型目标,少定表现型目标。

◆◇制定目标的具体步骤

下面我们要详细讨论如何制定一个可实现的好目标。合理的目标不是凭空而来,也不是一时兴起,它源于个人使命,也就是你想成为一个什么样的人;然后从使命到角色定义,如在家庭中你的角色是父亲,在公司是产品经理;再根据角色设定不同的目标;最后根据目标做计划,制定行事历或授权他人完成。 当然,即使有了目标,如果不持续地执拗地行动,什么事都不可能发生。我们会在本书后面的内容中探讨怎样保持行动力的策略。

下面是我总结的制定目标的详细步骤:

一、从“为什么”开始确立长期目标

著名作家西蒙·斯涅克的黄金圈法则理念是,从“为什么”开始你才能保持长久的激情和注意力。很多人关注的是做什么或者怎么做,而从“为什么”开始,由内向外的感召才能让你拥有持久的动力。所以我们先从问自己“为什么要做这件事”开始设定长期目标。可通过下面两个步骤找到你的长期目标:

第一步,从不同角色出发,根据角色设定你认为非常值得实现的长期目标。部分目标可以是有野心的,有野心的目标不仅可以让你为目标持续奋斗,还能激发创新思想,找到解决问题的非常规方法。比如你想:

·职业角色:提升技能,5年内成为本专业的高手;

·创业角色:为未来的事业赚取启动资金100万;

·父亲角色:买一栋比现在大2倍的房子,让孩子有更好的生活环境。

第二步,把你蕞想实现的目标它写下来,过几天再回头审视,这个长期目标真的是你愿意付出艰辛努力想达成的吗?写下来还有一个好处是:随着时间的推移,目标容易淡出视野,用工具将目标记录下来(并放在显眼的地方),可以不断提醒目标的存在。

二、将长期目标分解为短期目标

一个合理的长期目标既是具体的,也是有一定难度的。容易达成的目标不能发挥目标的激励作用,而目标如果不够具体,具体实施起来就会不知所措,容易胡思乱想,找借口拖延。比如你定的长期目标是减肥,一个具体的目标就是每月减3斤,可以再分解成周目标,周目标分解为日目标,最后的日目标要落实到行动指标、执行步骤中,比如每天跑5000米。

我们说长期目标要多想想“为什么”,可一旦分解到短期目标,就要多想想“怎么做”,规划更具体的内容。提前预想更多的细节,能帮助我们完成困难的、生疏的和时间周期很长的任务。

心理学家丹·韦格纳和罗宾·华勒切尔做过一个喝咖啡试验。要求一半的实验者用普通杯子喝,而另一半的实验者用一磅重(1磅约等于454克,现在看来并不重,但在这个实验的年代,1磅的杯子算非常笨重的)的杯子喝。然后问他们喝咖啡的体验,用普通杯子的实验者会赋予咖啡更多的抽象意义,比如喝咖啡可以醒脑提神等。而用笨重咖啡杯的人则描述得很具体,包含很多细节,比如要握紧把手,将杯子小心地放到嘴边等。通过具体地思考“怎么做”,能帮助他们从奇怪的杯子里喝到咖啡,而不至于将自己烫伤。

三、规划时间

很多人不行动的借口通常是:我没有足够的时间。事实上,我们表面看起来真的很忙,但忙可能只是借口,缺少时间是因为动力不足或没有安排好轻重缓急。依据二八法则,80%的产出由20%的工作决定。我们必须为那些重要的核心事项留出足够的时间,并且在时间规划时一定要有截止时间,如果没有截止日期,这个事情就会拖延,可能永远都处于待办事项中。时间规划就是将短期目标置入行事历中。行事历可以用日历软件,或者纸质的每日要事簿等,刚开始时,不要定太多的任务,3件左右必须完成的任务即可,一旦定下后,就要严守规则,确保完成。

四、核查目标

至此,你已经有了一张目标清单,要看看它是不是合理,可以根据SMART原则来检验。SMART原则是“二战”后,企业用来提高员工积极性和竞争力而采用的一种目标管理方法,其具体含义为:

·Specific:具体的。不能模糊地说我要减肥,得有具体的措施。

·Measurable:可测量的。目标是否完成的标准是可以衡量的。

·Attainable:可实现的。我们说好目标需要一定难度,但也不能好高骛远,制订根本不可能实现的目标。可实现的意思就是制订的目标是我们可以努力跳一跳能够得着的。

·Relevant:相关的。不是独立的目标,而是实际的,跟其他目标相关的,特别是有助于达成终极目标。

·Time-based:有明确截止期限的。要有时间表,一周后、一月后、一年后达到什么程度。

关于SMART原则的具体应用,MBA智库网站有位网友举了个生动形象的例子:你原来1000米跑步成绩是3分30秒,你想在3个月后进步到3分20秒,那么S是指1000米跑步;M是指进步10秒;A是指进步10秒是比较现实的,可以接受的,进步30秒就是不现实、无法接受的;R是指为了进步10秒你要安排一些其他的相关性目标,比如要有跑步练习场地,比如每天安排跑2次1000米,也就是指实际性,如果没有练习场地,那么就是不实际的;T就是指三个月后取得进步。

五、跟踪执行,反馈调整

目标制定好后,及时跟踪是必不可少的,这样才能形成闭环。一个高效的反馈闭环,能帮助我们快速进步。很多人有写日记的习惯,但大部分人的日记可能只是起到记录的作用,很少去深刻反思当日的所思所做。我认为一个能促进学习和进步的日记至少包含两个要点:

(1)当日成功 这个成功可以是阶段性的大事件,更包括每天有意义的小赢(small win),这些小赢能保持我们的高动力,给大脑奖赏并刺激大脑活跃,保持高效运转。

(2)当日反思 反思是需要刻意训练的。这种刻意反思,是对我们当日做的事情总结加工,提取经验,存入认知库。如果不反思,之后我们遇到以前没有处理好的问题,可能还是老方一贴,仍然做不好,这也是有些人工作了很多年,进步缓慢的原因。反思是理智行为的标志,智慧除了汲取别人的,还有一个重要途径就是从自我反思中总结。

除了每日记录跟踪外,还要以周为单位做小总结,以月为单位做月度总结,每季度有一个大的总结和反思。对重要的工作,做完后都要复盘,哪些地方做得好,列出具体的三个,哪些地方做得不够好,找到两个“短处”,这就是“三长两短”复盘法。通过检查进度、过程复盘,排除执行中的“瓶颈”和障碍,能让我们吸取经验教训,更快地成长。

无论多合理的目标都不可能百分之百实现。但做计划要比计划本身重要得多,制定目标的过程也是一个自我评估和对未来预测的过程,一个目标不管看上去多合理,在具体实施过程中总会碰到一些不可预见的问题。如果你定的目标能全部完成,可能是设定的目标太简单,太看重“表现”,而一个具有一定难度的目标,才能激发潜能,让你取得进步。心理学家多年的研究发现具有一定难度又很具体的目标更能帮我们实现愿望。

六、OKR(目标与关键结果)

蕞后,再介绍一下近几年在科技界流行的 OKR,OKR由 Intel(英特尔)发明,是一套明确跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,对于个人制定和实施目标也具有意义,能够让 SMART 这个原则更接地气,更具有实操性。

OKR分两部分,O就是 Objectives(目标任务),而KR就是 Key Results(关键结果)。OKR 的核心就是从自身战略出发,明确目标,聚焦关键成果,将战略清晰地传达给每个员工。对于个人而言,我们经常想的和做的并不一致,OKR也可以帮我们做到思想和行动统一,保持专注。

其中 Objectives(目标任务)不一定是明确可衡量的,比如“我要跑步”就是一个目标,但其中的关键结果必须可测量,有具体的数值,比如为了健康,今天要比昨天多跑,多跑就很模糊,用今天比昨天多跑200米这样精确的数字表达形式,更有可能帮助我们实现目标。

总之,一个好的目标,既是具体的,也是有一定难度的。在设定长远目标时多问几个“为什么”,从更大更广的图景去思考,让我们更有动力实现目标和阻止诱惑。而短期目标,则专注于具体的细节,多思考怎么做的具体步骤,关注细节也有助于我们应对困难、生疏和需要很长时间才能完成的任务。

目录
自 序 未来,唯一确定的,就是不确定性

第一章 识别不确定性:训练敏锐的反应力

想要识别不确定性,一定要对变化敏感,要用变化的眼光看问题。当我们无法笃定地认为什么是确定的,那就接受所有不确定性,理性地看待问题,深入地思考问题。

01 模块化思维:应对复杂问题的利器//002

02 运用类比法分析问题,举一反三//013

03 所谓第一性原理,就是事物的本质 //020

04 摆脱线性思维,学会系统思考//025

05 通过观察和经验获得的知识,具有局限性//035

第二章 直面不确定性:培养超强的适应力

当不确定性成为常态,那么对确定性的追求,则成为一种我们需要克服的天性。识别不确定性,并与之共处,这样才不至于被动。当我们把自己准备好、设计好后,所有的变化都是机会。

01 目标导向:目标越小,越容易达成//044

02 激励机制:获得源源不断的动力//051

03 终身成长:内求确定性//063

04 精进:成为一个厉害的人//073

第三章 深度学习:从危机中获益

风会熄灭蜡烛,却会使火越烧越旺。在不确定性的冲击下,那些思维模式固定、僵化的人,注定会在一次次“黑天鹅”事件中“熄灭”,而拥有终身学习能力的人,则会收获一份成长型心态,在危机中获益。

01 认知天性:高效的学习策略//086

02 子弹笔记:找回人生主导权//093

03 好的输出可以倒逼输入的质量//099

04 创作一个分享教程//106

第四章 高效决策:人生持续成功的底层算法

人生有诸多十字路口,需要我们不停地做出选择。当面临重大选择时,人生算法可以帮助我们做出未必最对,但却最适合的决定。这种确保我们持续成功的底层能力,是概率的游戏场。

01 高手是如何超越大众的//114

02 决策是概率的游戏场//119

03 杠铃策略:如何在不确定性中做决策//135

04 避免上当比赚钱更重要//140

第五章 超强的行动力:利用危机弯道超车

我们正在经历一场社会经济环境的巨变,在超强行动力的带动下,我们可以免于继续困在水里,变成一条上岸的鱼。而在真正下定决心、彻底投入、持续行动前,什么都不会发生。我们定下的目标、决策以及而拥有的知识技能本身并没有价值,只有通过行动将之变成现实才有价值。

01 不确定性下的行动策略//148

02 怎样才有超强的行动力//150

03 行为改变的五阶段模型//160

04 怎样才能持续地改变//164

05 简单到不可能失败的习惯养成策略//172

06 自律:改掉顽固的坏习惯//176

第六章 反脆弱:做不焦虑的理性乐观派

未来充满不确定性,世界高度不可预测。这个世界还会好吗?就像约翰·列侬说的:“所有事到最后都会是好事。如果还不是,那它还没到最后。”直面不确定性,做不焦虑的理性乐观派,是未来10年最具竞争力的优势。

01 偶尔赚钱不难,难的是持续赚钱//182

02 把危机变机遇,是一种稀缺的能力//184

03 创造并维持条件反射//188

04 边际效用递减//192

05 量级思维:多少芝麻抵得上一个西瓜//198

06 复利效应:宇宙中强大的力量之一//201

07 自催化效应:增长的飞轮//205

08 网络效应:取得垄断利润的护城河//208

09 升维打击:维度一变,一切全变//211

10 10倍好理论:快速增长的巨大势能//216

11 这个世界会好吗?//221

12 收入翻番,焦虑减半//225

后 记  世界是不确定的,科学也未必是真理//233

参考文献//237

精彩书摘
01 / 模块化思维:应对复杂问题的利器

小时候家里有一台双桶洗衣机。双桶,顾名思义就是有两个桶,一个桶负责洗涤,另一个桶负责脱水,脱水时要将衣服从洗衣桶中捞出放到脱水桶中。虽需人工介入,但比照现在的全自动洗衣机,操作相当简单。这台洗衣机只有两个按钮,一个是洗衣定时开关,另一个是脱水定时开关。

这样将一个任务用两个独立单元实现,不但界面简单,还有其他很多好处,我会在后面详细介绍。如果你仔细观察,这样的处理方式在生活中特别常见,我再举一个例子

有小孩的家庭会选购辅食机。辅食机有两个功能,一是蒸熟食物,另一个是搅拌食物(建议你在电商网站搜索“辅食机”三个字,找到辅食机的图片获得直观感受)。要实现这两个功能,对应着两种方案,一种是在一个缸中完成蒸熟和搅拌,这是一体机。还有一种是分体式的, 和双桶洗衣机原理相似,用两个缸,一个缸中装水,另一个缸中放食物,两缸之间有个气孔,装水的缸有加热功能,加热时蒸汽跑到第二个缸中蒸熟食物。此外,给第二个缸底安装一个搅拌器就能将食物搅碎。

第二种方案将一个任务分解成两个不同的步骤,用两套不同的装置合作完成,就是模块化的解决方式(跟玩积木很像,所以模块化又叫积木化)。这种把复杂任务分解成不同模块的方式,既能降低制造难度和生产成本,还提高了稳定性和生产效率(像双桶洗衣机两个桶就可以同时工作,一边洗一边脱水)。

为什么将一个整体分成多个单元可以提高效率、降低成本呢?

我们来看两个钟表匠的故事:

在古代有两个钟表匠,一个叫王二,另一个叫李三。他们两人手艺都非常棒,能制作出由1000多个零件组成的手表。王二在做手表时,如果放下手中的活,比如去接客户的订货电话,手表就会散架,以前的工作全白费了,他就得从头开始组装手表。

越来越多的顾客喜欢王二做的手表,就会给他打越来越多的电话,生意忙不过来本是好事,可钟表匠王二却高兴不起来,因为他的工作不断被打断,也越难找到不间断的整块时间组装好一只手表。

组装工作被打断这种情况李三同样也遇到了,但李三提前对手表组装工作做了规划。他的方法是:先将十几个零件组装成一个构件,然后再用这些构件去组合成一只完整的手表。

因此当李三放下手中的活去接电话后,他不需要从头开始组装1000多个零件才能完成一只手表,他只需要重新组装刚才没有完成的那个构件。

假如这两个钟表匠在组装零件时,每10次有一次被打断,那么平均下来,王二完成一只手表花费的时间是李三所需时间的4000倍。

—— 本故事改编自西蒙的著名论文《复杂性的架构》

这个故事里说的是独立的一个人用这种先组装构件、再合成整体的方式就能充分利用间断时间提高效率。其实它更适合多人合作的情境,在明确的社会分工体系下,不同的人制作不同的构件,能在短时间内制作出复杂的产品。

可以说,要解决一个复杂的系统或过程,必然的也是唯一的方法就是对复杂系统或过程进行分解,这是人类处理复杂性问题的原始方法。但是光分解还不行,还得有本事把它们整合在一起,保证功能的一体化,这个分解再整合的过程就是模块化(Modularization)。

在模块化系统中,每个模块是系统的一个独立单元,模块内部各要素紧密相连,而与其他单元要素的联系相对较弱。

比如上面我们说的辅食机就有两个模块,一个模块加热产生蒸汽,另一个模块搅拌蒸熟后的食物,两者之间靠一个通气孔连接实现我们的需求。

由上面的几个例子我们发现:

·模块化能帮助我们处理复杂的事情;

·模块化让并行操作成为一种可能;

·模块化有利于我们应对不确定性。

这是模块化带给我们的三个好处。

◆◇ 模块化既是分解又是整合

既然模块化有这么多的好处,那对一个复杂系统或过程该如何模块化呢?

前面我们说在模块化的过程中,首先要将一个复杂的任务分解为多个关联较弱的单独模块,最后为实现整个系统的功能要求,还要将不同的模块整合到一起。这就意味着你不但要制造出火车头、火车的车厢,还得把它们连接起来组成能运输东西的完整火车。请思考一下,如果你要设计一列火车,会怎么做?先设计什么?后设计什么?花点时间思考这个问题并写下你的答案。

我们来看专家是如何思考这个问题的。现代模块化理论的提出者、哈佛大学商学院鲍德温教授认为模块化系统应由下面三个要素组成:

·设计规则:由每个模块间的相互依赖性来形成一定的规则;

·模块:每个模块都要遵循统一的设计规则,但其内部可以独立设计;

·系统集成与检测: 监测并协调各个模块组件集合成整体后的不适合部分。

这里需注意一点,模块是可以递归的,即能够“大盒套小盒”。也就是说,模块还可以分解为多个子模块,如有必要,子模块仍然可以进一步分解。将复杂事物分层是帮助我们认清它的一个有效方式,但也不应分太多层,层数太多,设计规则会变复杂,最后整合时发生矛盾的可能性就会成倍增加。

依据这个思路,我们尝试回答前面设计火车的问题,首先从整体上规划,明确火车功能,确定风格;接着考虑车头和车厢之间的连接方式;然后设计每个模块(车头和车厢),车头在保证满足功能的前提下有一定的灵活性,车厢内部风格也不一定要与车头的一致。于是在统一的规则指导下,车头和车厢就可以交给不同的单位或个人设计。最后有了模块细节后,还需要各方在一起研究方案,这就是开协调会,预先检测和评估系统集成的效果。我们逐个分析这三个步骤:

第一步:设计规则

首先来看设计规则,在模块化过程中,设计规则是纲领、指导方针,鲍德温教授说明确的规则有三种:

结构:确定系统有哪些模块构成,即怎样将模块分解、分类,以及它们如何发挥各自作用;

·界面:定义模块的边界,模块排序方式,空间、时间的安排,模块间的关系以及信息传递方式;

·标准:检验模块是否符合设计规则,对模块性能测验和评定。

除明确的规则外,还有一种“隐形的设计规则”,这种规则只在模块内部有效,而对设计其他模块没有影响。而模块内部的决策,可被代替或者事后再定,因此也就没有必要与同它平行的模块相同,我们选择将它“隐藏起来”。

那可以通过什么方式获得明确规定的规则呢?这其实是一个博弈的结果,而最好的博弈规则应是正和博弈,即参与双方都能获益,有三种方法:

一种是自上而下的制定,有点像计划经济,比如网友线下聚会,每个人可以看成是一个模块,组织人员不问会员意见,规定会员按照地域坐在一起,山东的坐一桌,北京的坐一桌,河北的坐一桌。这就是典型的自上而下制定规则的方式。

还有一种就是自下而上,有点像自由的市场经济,成员间相互协商,共同协调,达成一致。比如有人提议大家根据爱好坐到一块儿,喜欢骑车的在一块儿,喜欢摄影的在一块儿,喜欢阅读的在一块儿,大家有共同的兴趣,有了共同话题。

第三种方式就是先规定一种方式,比如用第一种按地域的方式,主办方观察到地域相同的人有共同话题,大家很无聊,于是就迅速调整,按照爱好坐。这是先制定一种规则,然后根据反馈主动调整的方式,有点像软件设计中的迭代。

三种规则的形成方式各有特色,不能简单地判断哪一种方式好,哪一种方式不好。可以根据系统的复杂程度、可控程度和所处阶段灵活运用。规则设计的目标是追求最理想的模块化结构,使整个系统做到最优。这里我再引入一个编程中的概念。学过编程的读者可能听说过“高内聚低耦合”这个概念。 即在编程中考虑模块化时需尽量满足:“高内聚”,模块内部紧密联系,功能完备,只要求实现一个主要功能; “低耦合”,与外部连接应尽量简单,接口要少且标准统一,提高模块的独立性和复用性。

我们可以借鉴编程中的这个概念,在设计规则和分解模块时,尽量做到“高内聚低耦合”。

第二步:操作模块

规则有了,那具体如何操作模块呢?鲍德温教授的《设计规则》一书总结了六种不同的模块操作程序:

1.分解:将任务或系统分解为多个模块。

2.替代:用某个模块去替代另一模块。

3.排除:去除某个模块。

4.扩展:增加某个模块。

5.归纳:将多个模块中具有相同要素的归纳合并到一起,组成一个新的模块,这意味着将原来的隐藏信息移动到设计层级,使之对其他模块组可见。有点像一个公司中,原来每个项目组都有一个人负责营销,现在将各项目组的营销人员整合起来,组成一个新的营销部门,负责所有项目组的营销任务。

6.移植:系统中的某个模块还负责其他同级模块的一些功能,有挣脱该层级的需求,于是就将它升级到上一层。这就像在企业中,一个小组长是多面手,既管营销,又管生产,都干得很好。小组长这个职位已经不能充分发挥他的才能,领导就升迁他做了副经理。

其中分解和替代是互补的,排除和扩展也是互补的,具体操作中还要满足MECE(相互独立,完全穷尽)原则。怎样形象地理解和记忆这六个模块操作程序呢?你可以类比摆积木。比如你将一个完整的形状拆解为不同的积木块(分解),找到新的积木来替换旧的积木(替代),将一个不好用的积木扔到一边(排除),增加一个积木块(扩展),将多个积木块组合成一个新的形状(归纳),让这个刚组成的形状成为另一个更大的形状的一部分(移植)。

第三步:系统集成与检测

模块化系统中最后一个要素是系统集成与检测。如果高质量地完成了规则设计和模块操作,那么系统集成会很顺利。但结果总跟预想的不一样,因此需要对各模块检查验收,以及协调和消除各模块间的摩擦。一般来说,系统集成与检测是平行于其他模块的一个实现特殊功能的模块。这有点像建筑施工中监理单位的工作,监理和施工单位是平行的,负责检查各单位工作的完成质量和进度,也协调过程中遇到的问题,保证项目既快又好地竣工。

◆◇ 成为规则设计还是模块供应者

由上面我们对模块的分析就可以看出,在一个模块化系统中,主要有两种角色,一种是规则的设计者,还有一种是模块的供应者。选择做哪一种呢?有一句在管理界很流行的话:

一流的企业做标准,二流的企业做品牌,三流的企业做产品。

因此一流企业做标准,就是设计规则,但设计规则不是想设计就能设计的,它需要从更广更高的维度看待整个系统,也需要更强的实力。如果实力不够,就只能做品牌、做产品,做一个模块供应者。

在合作中,设计规则的人有更大的话语权,成功后也能获得更多的利益,同时也要承担巨大的失败风险。模块供应者虽然在整个系统中话语权不及规则设计者,但如果你提供的是一个关键模块,也能直接影响设计规则,使其对自身有利。更重要的是,你面临的不确定性要小,比较安全。

这有点像创业者和打工者的区别:创业者是一个规则设计者,有很大的自由度,但需要应对更多的不确定性,承担更大的风险。而打工者在一个企业中是模块的供应者,自由度小,但无须承担大的风险,收入比较稳定。当然,从另一个角度或者更大的尺度来看,我们每个人既是模块供应者,也是规则的设计者。

◆◇ 模块化思维在生活中的体现

模块化在生活中随处可见,我们来看几个具体例子:

一、韩信的模块化带兵

《孙子兵法·兵势篇》中第一句:

凡治众如治寡,分数是也。

什么意思呢?就是说如果你想率领大部队和带一个班一样容易,凭借的是“分数”,分数就是对部队编制,对人员进行模块化,比如十个人组成一个班,三个班组成一个排,三个排再组成一个连……这样就能在战斗中让每个模块执行不同的作战任务。

“韩信点兵,多多益善”,为什么韩信带兵多多益善,而刘邦最多能带十万兵?就是因为韩信善于“分数”,能将人员模块化,给每个模块安排不同的作战任务。

二、星巴克门店的模块化设计

星巴克是一个非常知名的咖啡餐饮品牌,门店数量仅次于麦当劳,是世界第二多连锁门店的餐饮企业。1994年,星巴克在快速扩张过程中遇到了门店装修难题。首先是速度,门店装修进度太慢,跟不上开店速度;其次是风格,就是怎样保证在品牌调性不变的基础上,让各门店看上去有些变化,没那么单调。

怎么解决这个问题呢?困难的事要找专业的人来做。当时的星巴克老总花150万美元请来了门店设计专家莱特·马西。马西很有经验,他也主持设计过迪斯尼的各种门店。马西根据星巴克的要求,同团队合作设计了一个方案,就是根据咖啡生产历程,分为种植、烘焙、调制、饮用四个阶段,每个阶段对应一个主题色,比如生长种植阶段对应着绿色,这样就有四种主题色。另外,星巴克有三类不同样式的家具。这样四种主题颜色,三种家具样式,排列组合后的门店装修风格就有12种。

有了这12种风格后,星巴克门店装修就很简单了,只需要从仓库中取用提前制作好的模块现场搭配。在使用了这种模块化装修方案后,单个门店的装修时长从原来24周缩短到只需8周,装修金额也从35万美元减少到29万美元。虽然每家门店只省了6万美元,但装修时间却缩短到原来的三分之一,店早开一天,就能早一天开始销售。而由于星巴克门店特别多,从1995—2000年这5年间,就为星巴克省下了一亿多美元。只花了150万美元的设计费用,却节约了一亿多美元,这就是模块化的力量

三、模块化写作

再举一个例子,这本书其实也是模块化的产物。写一本书并不是一个容易的工作,如果一开始我就想着要写十几万字,可能就会被吓到放弃了。

这本书怎么完成的呢?是我操作模块的成果。在写书稿前,我在微信公众号上已经更新了几十个模型,平时我还做笔记。有了这些基础材料后,我再制定一个规则,也就是本书的主题,然后再设计结构、整本书的框架、章节安排等。有了这个总体设计规则后,具体写作过程就相对容易了,每天抽出一点时间整理思路,寻找合适的素材,对素材模块进行增加删除、排列组合等操作,最后就形成了一本书。你看,一个本来很复杂、很难完成的任务,采用模块化的方式后,完成起来好像简单了许多。

这种模块化的写作方式也不是我创造的,很多大师级作家都用这种写作方式。他们会积累很多知识卡片,而每个卡片就是一个模块。

英国学者赫伯特·斯宾塞就很善于利用卡片,在他去世后,大家发现他花心血积累了几十万张卡片,这些卡片用了科学方法编排,能方便地查找。二十世纪著名的俄裔美籍作家纳博科夫也异常热爱卡片写作,《纳博科夫传》就展示了他用卡片写作的场景照片,在一次BBC的采访中,记者问他怎样写作,有什么创作方法时,纳博科夫这样回答:

我现在发现索引卡片真的是进行写作的绝佳纸张,我并不从开头写起,一章接一章地写到结尾。我只是对画面上的空白进行填充,完成我脑海中相当清晰的拼图玩具,这儿取出一块,那儿取出一块,拼出一角天空,再拼出山水景物,再拼出 —— 我不知道,也许是喝得醉醺醺的猎手

中文世界里,钱锺书也是卡片写作的践行者,与钱同时代的夏承焘曾有这样一段话:“阅钱锺书《谈艺录》,博闻强记,殊堪爱佩。但疑其书乃积卡片而成,取证稠叠,无优游不迫之致。近人著书每多此病。”

他是在批评钱锺书的文章“乃积卡片而成,取证稠叠”,也从侧面印证了钱对卡片的娴熟和喜爱。夏承焘虽批评钱的卡片写作法,但钱的书籍广受大众喜爱,而夏的文章几乎无人可知。

这也就是模块化写作的好处,它通过积累丰富的素材,以灵活的结构激发和促进作者远距离联想,创作出有新意、有特色、密度大的作品。如果你想要写一本书,或一篇高质量的文章,请尝试模块化写作,在平时有感想时就写几句,碰到相关的素材也收集下来,日积月累,有了一定的卡片后,你发现写作并没有那么难。以前只能使用纸质卡片,整理查找都不太容易,我们现在有各种手机APP,能随时随地方便地记录,一张照片,一个想法,看到、想到后马上记录下来,并打上标签,以后查找也轻松。

◆◇ 模块化是我们解决复杂问题的基本方法

模块化是我们解决复杂问题的基本方法,它跟我们熟悉的拆解有些相似,但又不仅仅是简单的拆解。模块化不是将问题拆分为若干独立个体逐一解决, 而是在保持问题整体性的同时着手处理各部分。在模块化过程中,首先要定一个规则;然后再根据规则,进行分解、替代、排除、扩展、归纳、移植等方式操作;最后还要对各模块做检测,以便于它们能系统性地整合在一起。

模块化只是解决问题的方法,我们不应为了模块化而模块化,我们的最终目标不是想要一列火车,而是为了将东西从一个地方运输到另一个地方。

前言/序言
自 序

未来,唯一确定的,就是不确定性

当今世界,全球各地“黑天鹅”频频起飞。科比坠机、澳洲森林失火、南亚大陆蝗灾、新型冠状病毒……这些事件看似出现的几率很小,可是一旦出现,就会对现实产生巨大影响,同时推翻现有理论。

不确定性已成为生活的常态,它既表示了缺乏安全感,还意味着不可预知、无法控制。

为了减少不确定性,人类做了很多努力。但事实上,不确定性才是世界的普遍规律,科学的核心是不确定性,而确定性是人类用理性思维抽象出来的模型,是真实世界的简化。比如无论天气预报多么准确,我们对于明天天气的认知仍然是不确定的,预测有暴雨却只飘了几个小雨滴,预测有3级微风却刮来了6级大风。科学之所以能定量,就是将不确定性通过抽象的量化,嵌入模型帮助我们认识世界,因此科学技术是人们发明出来减少不确定性的工具。

我们在对复杂事物、复杂过程的抽象和计算的过程中创造了模型。重大的科学发明,都源于科学家构建了理想化的模型。如果不从模型的角度思考问题,科学的一切成果都将毫无道理。模型是真实世界和科学理论间的桥梁,通过这个桥梁,我们认识世界、理解世界、塑造世界。

思维建模就是将思维中的概念系统通过公式、图表、结构化语言、计算机程序或其他显示媒体表征出来。建模也是人类的一种本能认知机制,比如一个婴儿第一次看到狗时,并不知道它是什么动物,但经过重复看了一些狗的形象或图片后,会在大脑中形成一个狗的模型,以后婴儿看到了符合狗的模型的动物,就会判定它是狗。

心理学家卡尔·荣格认为人类天生就被赋予一些潜意识模型,并将此命名为“原始模型”,这些原始模型是集体遗传的无意识观念、思维模式和意象,普遍存在于个体的心灵之中。比如什么是“英雄”、什么是“坏蛋”、什么是“善”、什么是“恶”都是潜意识模型。因此,识别模型、建构模型是我们与生俱来的一种能力。

对于模型思维,最著名的倡导人就是巴菲特的好伙伴、幕后智囊人查理·芒格,他反复提到一个影响他投资决策的方法——多元思维模型,他说:

长久以来,我坚信存在某个系统,几乎所有聪明人都能掌握的系统,它比绝大多数人用的系统管用。你需要做的是在你的头脑里形成一种思维模型的复式框架。有了那个系统之后,你就能逐渐提高对事物的认识。你必须知道重要学科的重要理论,并经常使用它们,要全部都用上,而不是只用几种。大多数人都只使用学过的一个学科的思维模型,试图用一种方法来解决所有问题。 你知道谚语是怎么说的:在手里拿着铁锤的人看来,世界就像一颗钉子。这是处理问题的一种笨办法。必须在头脑中拥有一些思维模型并依靠这些模型组成的框架来安排你的经验,包括间接获得和直接获得的经验。

我们可以建立自己的思维模型,更要学习和应用前人验证有效的模型。在现代社会,一个人掌握科学模型的数量,将直接决定他的认知和行动水平。脑中只有少量模型的人,遇到不同的问题,喜欢用同一种方式处理,就如同一个手里拿着锤子的人,看到所有的东西都像钉子。

我们不能只有一个锤子,我们需要一套组合工具箱,这套思维模型工具箱能让我们更清晰地思考,更准确地决策,更有效地行动。在这样一个多元思维模型系统下,我们才能高效学习,快速成长,成为人生的赢家。

本书中的思维模型是我读书、上课、与人交流、总结以往经验,从知识海洋中捡到的一些小贝壳。原想记录总结,以提醒自己减少思维偏差和无效行动。发布了几篇后,在微信公众号和知乎上颇受欢迎,两年的积累后,就有了这本书的素材。

由于我研究的是行为设计,就是通过设计环境、优化具体行为帮助人们达成目标,所以本书模型侧重于如何更好地行动,是一套科学行动的方法论。

全书分六章:

第一章:识别不确定性:训练敏锐的反应力。总结了5个工具以应对快速变化的世界。

第二章:直面不确定性:培养超强的适应力。从目标设定谈到驾驭动机,从而快速入门新行业和精进一项技能。

第三章:深度学习:从危机中获益。从最新的认知科学知识出发,分享了打破传统的方法和更有效地学习的技巧。

第四章:高效决策:人生持续成功的底层算法。决策质量决定生活质量,高质量的决策、科学的决策方法都是可以培养、训练的。

第五章:超强的行动力:利用危机弯道超车。我们定下的目标、决策以及拥有的知识技能本身并没有价值,只有通过行动将之变成现实才有价值。

第六章:反脆弱:做不焦虑的理性乐观派。从商业角度提炼出十余个经典的增长模型,帮助我们减轻焦虑,做对未来有信心、对自己有耐心的理性乐观派。

书中的每个模型都是独立的,你不用找整块时间从头读到尾,完全可根据自身喜好,挑任一模型阅读。例如,你想知道在不确定性的环境中,什么策略能让你投资获利更高,可以看看第四章的“杠铃策略”;想不再拖延,有更强的行动力,去翻第五章。

限于作者水平有限,对一些模型的总结和叙述难免有错误和不准确的地方,恳请广大读者批评指正。欢迎到微信公众号“行为设计学”后台留言,我会一一回复。

在阅读的过程中,作者就像司机,开着他的车,读者坐在后座上,一同去某个地方。虽然每个人看到的风景不一样,但我们都有相同的目标,那就是让我们变得更好,让世界变得更好。来上车,我们出发吧!

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书名:直面不确定性:如何从危机中获益
作者:大辉
出版社:北京时代华文书局
ISBN:9787569935929

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